年終獎的序幕已徐徐拉開，獎金對于員工來說是一種物質(zhì)獎勵。如果員工的績效優(yōu)良，工作成績突出，為企業(yè)的發(fā)展做出了貢獻，就應(yīng)該給予獎勵，一來是企業(yè)對員工努力的承認；二來是用以激勵員工繼續(xù)努力工作，實現(xiàn)更佳的工作表現(xiàn)。年終獎不但體現(xiàn)了公司對員工一年來工作的尊重，對提升公司的整體形象和聲譽還是有不小的幫助。今年年終獎發(fā)放有什么新趨勢？企業(yè)應(yīng)該如何構(gòu)建其薪酬戰(zhàn)略和有效的激勵機制？年終獎后，企業(yè)內(nèi)部將引發(fā)幾級跳槽大地震？年終獎的“激勵”引發(fā)的是正面“響應(yīng)”還是負面的“影響”。這一切全由不同的企業(yè)采用的不同做法來決定。
正面“響應(yīng)”
這類企業(yè)多為大型企業(yè)，年終獎發(fā)放方式，很大程度上取決于企業(yè)的人力資源管理水平的高低，是否存在科學(xué)的、完善的工作績效考評制度。尤其是企業(yè)管理正規(guī)程度上升到一個層面上，在人力資源管理系統(tǒng)較為健全、管理比較規(guī)范的大企業(yè)中，一般都公開年終獎的計算以及發(fā)放方案。規(guī)章制度面前人人平等，完全按照績效進行考核，有章可循、有法可依、數(shù)據(jù)說話、指標(biāo)發(fā)言。大家自己做了多少，心中有數(shù)，該拿多少，沒有異議。而對企業(yè)老板來說，深知給企業(yè)帶來*利潤的是員工，勝利成果是要大家來享受的，在觀念上真正意識到人力資源的價值和作用，以*獎勵去“激勵”員工，是為了明年有更大的收獲。既重獎*秀的人才，希望他們長期留下為企業(yè)的更大發(fā)展做出更大貢獻。又獎勵其他員工的貢獻，如果沒有員工的忠誠度，沒有員工創(chuàng)造的價值，那么就不會存在客戶，企業(yè)的利潤當(dāng)然也不會豐厚。同時把年終獎作為聯(lián)絡(luò)企業(yè)與員工之間感情的一種辦法，配合年底大餐上董事長的講話，向大家陳述一年來的大事、成績、產(chǎn)值、利潤，將明年設(shè)想和藍圖公布，紅包配藍圖，誰會舍得離開這種企業(yè)？定會群情激昂、摩拳擦掌，準(zhǔn)備好來年大干一場，給企業(yè)以*的“響應(yīng)”。人人會把希望寄托在企業(yè)，個個愿意為企業(yè)的發(fā)展貢獻出自己的全部力量。因為員工們也深知，鍋滿碗才滿，先讓老板的錢包鼓起來，只有老板賺錢、老板高興，才有明年更大的奶酪、更豐厚的年終獎。
負面“影響”
這種企業(yè)多為小型私企，因為沒有專職考核班子，又沒有正規(guī)的管理機制，平時僅有的規(guī)章制度多為對員工的管卡壓，或只罰不獎制度，年末績效考核臨時抽調(diào)幾個人，既不懂考核又夾雜著家族、同學(xué)、鄉(xiāng)親等復(fù)雜關(guān)系，屬于定性考核。沒有量化的不公平考核之后，發(fā)放了不公平的量化年終獎。同時老板也把年終獎金看作成本或負擔(dān)，在激勵的問題上沒有系統(tǒng)化思考，在操作上簡單化處理，結(jié)果，傷了不少員工的心。大家覺得在這種企業(yè)干，也就是為了吃飯，談不上有發(fā)展平臺，只有今天，沒有未來。所以，嚴(yán)重“影響”了員工的情緒，常常在年終獎后，跑掉了不少骨干力量。
要改變這種局面，要從根本上入手：*、要像看待企業(yè)經(jīng)營計劃一樣認真的看待激勵計劃和業(yè)績目標(biāo)績效，每個員工都設(shè)有崗位責(zé)任制的約束和激勵。年終獎絕不僅起到一個總結(jié)和獎勵一年成績的作用，它還應(yīng)該讓員工對將來的一年有一個清醒的認識。分享公司利潤、激勵員工，吸引人才加盟，才是發(fā)放年終獎的最終目的。第二、對員工的激勵問題思考要像產(chǎn)品設(shè)計方案一樣慎之又慎，一般年終獎比起其他的激勵方式來說，并沒有什么特殊效果，員工并不為此會感恩戴德，因為這錢是他們積蓄了一年辛苦，少拿了多少加班費、甚至包括工資才零錢湊整錢積攢起來的。更重要的是符合每個人的工作表現(xiàn)，公平才能安穩(wěn)人心，如果摻雜其他因素，每次發(fā)放獎金之后，都將會是山雨欲來風(fēng)滿樓，引發(fā)跳槽大地震，年終獎之后跳槽形成了近年來*職場*的跳槽風(fēng)波。第三、對待年度業(yè)績評價和激勵兌現(xiàn)要像對待客戶合同一樣嚴(yán)肅，年終獎是為了對做出高績效的員工進行獎勵，工資是對員工日常工作的一種回報體現(xiàn)。這個問題在激勵系統(tǒng)中稱為付薪理念問題，是經(jīng)常會被忽視的，但卻是最最核心的問題。處理不當(dāng)，年終獎成了短期激勵行為，激勵無法形成，或者反成了負面多級放大器，激勵沒有響應(yīng)，“影響”倒是放大了許多倍，獎金倒成了打狗的“肉包子”，使企業(yè)發(fā)生不該發(fā)生的故事。
正面“響應(yīng)”
這類企業(yè)多為大型企業(yè)，年終獎發(fā)放方式，很大程度上取決于企業(yè)的人力資源管理水平的高低，是否存在科學(xué)的、完善的工作績效考評制度。尤其是企業(yè)管理正規(guī)程度上升到一個層面上，在人力資源管理系統(tǒng)較為健全、管理比較規(guī)范的大企業(yè)中，一般都公開年終獎的計算以及發(fā)放方案。規(guī)章制度面前人人平等，完全按照績效進行考核，有章可循、有法可依、數(shù)據(jù)說話、指標(biāo)發(fā)言。大家自己做了多少，心中有數(shù)，該拿多少，沒有異議。而對企業(yè)老板來說，深知給企業(yè)帶來*利潤的是員工，勝利成果是要大家來享受的，在觀念上真正意識到人力資源的價值和作用，以*獎勵去“激勵”員工，是為了明年有更大的收獲。既重獎*秀的人才，希望他們長期留下為企業(yè)的更大發(fā)展做出更大貢獻。又獎勵其他員工的貢獻，如果沒有員工的忠誠度，沒有員工創(chuàng)造的價值，那么就不會存在客戶，企業(yè)的利潤當(dāng)然也不會豐厚。同時把年終獎作為聯(lián)絡(luò)企業(yè)與員工之間感情的一種辦法，配合年底大餐上董事長的講話，向大家陳述一年來的大事、成績、產(chǎn)值、利潤，將明年設(shè)想和藍圖公布，紅包配藍圖，誰會舍得離開這種企業(yè)？定會群情激昂、摩拳擦掌，準(zhǔn)備好來年大干一場，給企業(yè)以*的“響應(yīng)”。人人會把希望寄托在企業(yè)，個個愿意為企業(yè)的發(fā)展貢獻出自己的全部力量。因為員工們也深知，鍋滿碗才滿，先讓老板的錢包鼓起來，只有老板賺錢、老板高興，才有明年更大的奶酪、更豐厚的年終獎。
負面“影響”
這種企業(yè)多為小型私企，因為沒有專職考核班子，又沒有正規(guī)的管理機制，平時僅有的規(guī)章制度多為對員工的管卡壓，或只罰不獎制度，年末績效考核臨時抽調(diào)幾個人，既不懂考核又夾雜著家族、同學(xué)、鄉(xiāng)親等復(fù)雜關(guān)系，屬于定性考核。沒有量化的不公平考核之后，發(fā)放了不公平的量化年終獎。同時老板也把年終獎金看作成本或負擔(dān)，在激勵的問題上沒有系統(tǒng)化思考，在操作上簡單化處理，結(jié)果，傷了不少員工的心。大家覺得在這種企業(yè)干，也就是為了吃飯，談不上有發(fā)展平臺，只有今天，沒有未來。所以，嚴(yán)重“影響”了員工的情緒，常常在年終獎后，跑掉了不少骨干力量。
要改變這種局面，要從根本上入手：*、要像看待企業(yè)經(jīng)營計劃一樣認真的看待激勵計劃和業(yè)績目標(biāo)績效，每個員工都設(shè)有崗位責(zé)任制的約束和激勵。年終獎絕不僅起到一個總結(jié)和獎勵一年成績的作用，它還應(yīng)該讓員工對將來的一年有一個清醒的認識。分享公司利潤、激勵員工，吸引人才加盟，才是發(fā)放年終獎的最終目的。第二、對員工的激勵問題思考要像產(chǎn)品設(shè)計方案一樣慎之又慎，一般年終獎比起其他的激勵方式來說，并沒有什么特殊效果，員工并不為此會感恩戴德，因為這錢是他們積蓄了一年辛苦，少拿了多少加班費、甚至包括工資才零錢湊整錢積攢起來的。更重要的是符合每個人的工作表現(xiàn)，公平才能安穩(wěn)人心，如果摻雜其他因素，每次發(fā)放獎金之后，都將會是山雨欲來風(fēng)滿樓，引發(fā)跳槽大地震，年終獎之后跳槽形成了近年來*職場*的跳槽風(fēng)波。第三、對待年度業(yè)績評價和激勵兌現(xiàn)要像對待客戶合同一樣嚴(yán)肅，年終獎是為了對做出高績效的員工進行獎勵，工資是對員工日常工作的一種回報體現(xiàn)。這個問題在激勵系統(tǒng)中稱為付薪理念問題，是經(jīng)常會被忽視的，但卻是最最核心的問題。處理不當(dāng)，年終獎成了短期激勵行為，激勵無法形成，或者反成了負面多級放大器，激勵沒有響應(yīng)，“影響”倒是放大了許多倍，獎金倒成了打狗的“肉包子”，使企業(yè)發(fā)生不該發(fā)生的故事。
