越滾越大的雪球

　　當(dāng)費(fèi)城的羅森布魯斯國(guó)際公司的創(chuàng)始人的曾孫亨利·羅森布魯斯1974年加入到羅森布魯斯國(guó)際公司的時(shí)候，這是一家有82年的歷史，兩千萬(wàn)資產(chǎn)的小旅游公司。亨利·羅森布魯斯在其事業(yè)的早期就意識(shí)到，要迎接由于票務(wù)管制的放松而產(chǎn)生的機(jī)票競(jìng)爭(zhēng)以及公司旅游*所帶來(lái)的挑戰(zhàn)，他需要引進(jìn)頂尖的出類(lèi)拔萃的人才并找到一種辦法釋放他們的創(chuàng)造性和熱情。在他的*本書(shū)《顧客第二：超凡服務(wù)的其他秘密》(The Customer Comes Second：And Othcr Seerets of Exceptional Service)中，亨利·羅森布魯斯有力地證明了這樣一種觀點(diǎn)，即職場(chǎng)的不快是大多數(shù)企業(yè)問(wèn)題的癥結(jié)所在，在服務(wù)業(yè)尤其如此。他的結(jié)論是，恰到好處地為客戶(hù)服務(wù)，是一項(xiàng)挑戰(zhàn)性很高的工作。如果從事服務(wù)的人萎靡不振，服務(wù)將大打折扣。因此使員工幸福成為亨利·羅森布魯斯個(gè)人首要的任務(wù)。

　　雇主如何培育(cultivate)幸福呢?首先羅森布魯斯在雇傭員工時(shí)很在意員工的精神風(fēng)貌，然后才是技術(shù)培訓(xùn)。他的公司從尋找心地善良、風(fēng)趣、具有親合力的雇員開(kāi)始，這聽(tīng)起來(lái)象對(duì)幼兒園大班的要求。然而事實(shí)是，愉快的、善解人意的、具有同情心的人們使服務(wù)公司具有國(guó)際巨大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　羅森布魯斯的“幸福員工”工程的第二個(gè)內(nèi)容是一系列不僅公正、富有彈性而且貼近新潮的政策出臺(tái)。這與企業(yè)的贏利有何關(guān)涉?其中一個(gè)主要作用是減少了辦公室的人事摩擦。人事摩擦是一切浪費(fèi)之母。當(dāng)人們互相制肘、相互扯皮的時(shí)候，合作便擱淺，生產(chǎn)力便滑落。因此，羅森布魯斯咬牙制定措施，獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)精神，建立一種協(xié)商的、信任的同事關(guān)系(公司的心理學(xué)家在其中起了重要作用)。換句話說(shuō)，幸福被設(shè)計(jì)到公司的組織系統(tǒng)中。許多企業(yè)常常處于一種混亂狀態(tài)，不得不采取殺一儆百的辦法。對(duì)從工作表現(xiàn)到產(chǎn)品銷(xiāo)售情況的反饋在本質(zhì)上是即時(shí)性的。每一個(gè)決策都是一個(gè)犯錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)。決策做得漂亮我們感到興高采烈，糟糕的決策令我們垂頭喪氣。新的市場(chǎng)等待我們?nèi)ダ斫?，新的?jìng)爭(zhēng)者等待我們?nèi)ッ鎸?duì)，新的員工等待我們?nèi)ヅ嘤?xùn)，新的老板等待我們?nèi)チ钏麄儩M(mǎn)意。這種壓力綜合癥被帶回家庭，被與家庭分享。其結(jié)果是彌漫在公司中的緊張和壓力蔓延到更大的社會(huì)領(lǐng)域。羅森布魯斯執(zhí)著于員工的幸福則從根本上消除了這一綜合癥。

　　在羅森布魯斯，反饋以若干方式得到鼓勵(lì)，一些是預(yù)先知會(huì)的，一些是非常規(guī)的。大多數(shù)會(huì)議是面向員工開(kāi)放并事先通知的。羅森布魯斯鼓勵(lì)來(lái)自員工的電子郵件，并親自回復(fù)。一個(gè)名為“360度”評(píng)議過(guò)程(即評(píng)議由領(lǐng)導(dǎo)者、同僚、下屬和客戶(hù)主持)使得每一個(gè)人都參與進(jìn)來(lái)。

　　信奉一幅畫(huà)抵1000個(gè)字理論，畫(huà)筆和白紙同明確的要求一道被定期送給員工，員工可以通過(guò)畫(huà)一幅圖畫(huà)表達(dá)他們對(duì)公司的感受(這一新奇的政策在揭示難以言喻的問(wèn)題方面一直格外有效)。名為“角色轉(zhuǎn)換”的課題使領(lǐng)導(dǎo)者和員工得以定期換個(gè)位置(設(shè)身處地是相當(dāng)有眼光的一著，許多有意義的點(diǎn)子得以產(chǎn)生，領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的溝通得到加強(qiáng))。各種形式的訪談被定期舉行。加盟公司和離開(kāi)公司都有懇談。

　　羅森布魯斯致力于這樣善待員工有什么結(jié)果嗎?羅森布魯斯資產(chǎn)今天增長(zhǎng)到40億美元。公司現(xiàn)在的旅行管理業(yè)務(wù)遍布全球。其利潤(rùn)水平超過(guò)了它的工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。公司每年接到3萬(wàn)份自發(fā)的求職信。作為雇主，羅森布魯斯以給優(yōu)秀員工高額獎(jiǎng)金而聞名。在今天這種雇員難求的經(jīng)濟(jì)中這是另一個(gè)巨大優(yōu)勢(shì)。
分享財(cái)富

　　瑟基歐·拉伯是瑟基歐·拉伯公司首席執(zhí)行長(zhǎng)，這是一家坐落在加州的制造和批發(fā)人造珠寶的珠寶公司。公司共有24個(gè)雇員，包括他的母親、姐妹、妻子以及最近剛剛加盟的他出生在俄國(guó)的侄女。還是在阿根廷讀書(shū)期間，拉伯便發(fā)明了一種獨(dú)特的模鑄回轉(zhuǎn)式飾物的系統(tǒng)并申請(qǐng)了專(zhuān)利。然而，獨(dú)特的產(chǎn)品并非他*的法寶。

　　當(dāng)20多年前他開(kāi)創(chuàng)自己的公司的時(shí)候，公司也給他的零售商非同尋常的承諾：任何沒(méi)賣(mài)出的珠寶皆可退回給公司。更值得一提的是，所有賣(mài)出的手鐲都享受終身保修；即使手鐲發(fā)生了斷裂，也依然免費(fèi)退換。這種似乎自殺的政策能夠使瑟基歐解除零售商*的擔(dān)憂(yōu)：貨品積壓。結(jié)果它使公司確立了一種長(zhǎng)期的與零售商和顧客之間的雙贏關(guān)系。毫無(wú)疑問(wèn)，瑟基歐因此擁有一批忠實(shí)的客戶(hù)。

　　什么樣的公司敢作出如此無(wú)條件保修的承諾?只有對(duì)自己的產(chǎn)品質(zhì)量極為自信的公司才敢如此。而制造高質(zhì)量的產(chǎn)品則需要富有經(jīng)驗(yàn)的和具有獻(xiàn)身精神的員工。

　　當(dāng)我訪問(wèn)瑟基歐公司明亮的現(xiàn)代化大樓的時(shí)候，其員工的干勁和熱情顯而易見(jiàn)。我不禁想知道：他的秘密何在?我發(fā)現(xiàn)答案在于“開(kāi)放賬簿管理”。他給所有員工接近公司賬本的權(quán)利，指導(dǎo)他們?nèi)绾巫x資金報(bào)告，然后與他們進(jìn)行利潤(rùn)分成。

　　在瑟基歐公司這個(gè)案例中，一項(xiàng)鐵一般的保修承諾必然要求幾乎無(wú)紕瑕的質(zhì)量。在這方面“開(kāi)放賬簿管理”顯了神通。瑟基歐公司的員工每年聚集起來(lái)開(kāi)會(huì)評(píng)議公司的財(cái)務(wù)情況，并作出下一年的計(jì)劃。在制定共同的長(zhǎng)期目標(biāo)的時(shí)候，任何建議和批評(píng)都受到歡迎。也正是這時(shí)候，所有員工收到他們從公司贏利中的分紅。

　　開(kāi)放賬簿管理不僅能提高公司的利潤(rùn)，而且能使工作成為一種真正快樂(lè)的事，但這需要采取行動(dòng)的勇氣。筆者自身管理自己的投資咨詢(xún)公司25年的經(jīng)驗(yàn)也證明了這一點(diǎn)。我曾盡*努力踐履這一理念，因?yàn)橐屪约悍艞壙刂坪茈y，特別是當(dāng)你是一家公司的創(chuàng)始人和決策者的時(shí)候。瑟基歐公司過(guò)去也是一家家庭企業(yè)，但今天，部分地由于他的開(kāi)明的員工政策，該公司每年將10萬(wàn)件工藝手鐲通過(guò)商店和展廳銷(xiāo)往美國(guó)、加拿大、日本、澳大利亞和歐洲。
計(jì)算機(jī)與家庭文化

　　費(fèi)城的芬萊與芬萊公司創(chuàng)立于1886年，是美國(guó)最古老的聯(lián)合管理公司。該公司的規(guī)模實(shí)在太小以至于幾乎不能維持一個(gè)專(zhuān)職的秘書(shū)。他的客戶(hù)是你大概從沒(méi)聽(tīng)說(shuō)過(guò)的組織象美國(guó)毛刷制造協(xié)會(huì)、焊接制造聯(lián)合會(huì)、飛行器材配備和制造聯(lián)合會(huì)以及*鋁業(yè)配送聯(lián)合會(huì)。但這些聯(lián)合會(huì)對(duì)他的成員的意義非同一般。這項(xiàng)工作壓力不小。如果諸多瑣事中有一件出了差錯(cuò)，沒(méi)有人會(huì)受到批評(píng)。如果一切運(yùn)作良好，則也顯不出你的成績(jī)來(lái)。這就是這一工作的特點(diǎn)。

　　種種跡象表明，芬萊與芬萊公司在這些水域航行得蠻好。在類(lèi)似的200家*范圍的公司中，該公司名列前茅。他與他的普通客戶(hù)都有著四分之一世紀(jì)長(zhǎng)的老關(guān)系。該公司創(chuàng)始人的曾孫，該公司現(xiàn)在的首席執(zhí)行長(zhǎng)G．A．泰勒·芬萊1998年買(mǎi)下他第二個(gè)堂弟所持有的股份，泰勒·芬萊現(xiàn)在是該公司百分之百的擁有者。買(mǎi)斷所有股份可以使公司的管理層將工作重心放在對(duì)公司的技術(shù)與人的再投資上。為此，他們最近更新?lián)Q代了他們的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，重新振興他們已經(jīng)很強(qiáng)的以家庭價(jià)值為特征的企業(yè)文化。

　　如同羅森布魯斯一樣，這種企業(yè)文化是從工作場(chǎng)所開(kāi)始的。芬萊與芬萊公司的員工每天有一頓公司提供的免費(fèi)午餐，這樣便于員工社交和分享彼此的理念。午餐的餐廳家具和布置是簡(jiǎn)單樸實(shí)的，但墻上卻掛滿(mǎn)了員工參加公司資助的各式各樣活動(dòng)的愉悅的照片。這些活動(dòng)包括節(jié)假日的聚會(huì)和夏日野炊。管理者定期將生日賀卡和表?yè)P(yáng)信送到員工的家中。須知表?yè)P(yáng)信和賀卡給員工帶來(lái)的快樂(lè)要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于純粹寄去工資單和信用卡。

　　公司還設(shè)有獎(jiǎng)賞制度，通過(guò)全體員工投票選出在貢獻(xiàn)、領(lǐng)導(dǎo)和能力方面的*員工。公司還表彰員工的配偶和孩子。因?yàn)樗膯T工許多時(shí)間無(wú)法和家人在一起，公司定期舉辦聚會(huì)和各種活動(dòng)意在給員工全家團(tuán)聚的機(jī)會(huì)。另一點(diǎn)創(chuàng)新的政策是，為了補(bǔ)償員工沒(méi)有更多時(shí)間與家人和朋友相處的遺憾，雇員每旅行兩天，芬萊與芬萊公司便給予一天的假期。

　　由于忙于工作，員工無(wú)暇參與社區(qū)的活動(dòng)。芬萊與芬萊公司的解決辦法是：每月定期在工作時(shí)間派員工去從事衣物捐獻(xiàn)、獻(xiàn)血、感恩節(jié)食物捐獻(xiàn)、兒童書(shū)籍收集、地區(qū)慈善和乳癌福利抽彩等。鼓勵(lì)正在旅行的員工將旅館的免費(fèi)香皂和香波捐獻(xiàn)給紅十字緊急救濟(jì)箱。這些活動(dòng)明顯地有益于共同體，員工和公司也受益頗多。在這個(gè)過(guò)程中，員工得以從緊張的工作中擺脫出來(lái)，學(xué)會(huì)了新的技能，建立了新的關(guān)系。

　　在越來(lái)越多的年青求職者日益將公司的社會(huì)責(zé)任放在優(yōu)先考慮的地位上的時(shí)候，企業(yè)的社會(huì)責(zé)任問(wèn)題就不僅僅是“裝點(diǎn)門(mén)面”的問(wèn)題了。芬萊與芬萊公司的企業(yè)文化打造了一伙極為忠誠(chéng)的員工，這從員工平均在公司呆多達(dá)12年之久可得到證明。
 

作者：文：美國(guó)DJ投資咨詢(xún)公司總裁　　大衛(wèi)·施沃倫譯：原《國(guó)外社會(huì)科學(xué)》雜志副主編　　王治河　來(lái)源：《*人力資源開(kāi)發(fā)》2002年第3期