----企業(yè)要評估員工現(xiàn)行業(yè)務(wù)績效，只需做簡單的計算；而要斷定一個點(diǎn)子的真正價值,可能要花好幾年的時間。

  將企業(yè)文化與均衡型低差別獎懲制度相結(jié)合，將同時帶動業(yè)務(wù)創(chuàng)新和業(yè)績提升。

----長久以來，行賞——業(yè)績與薪酬掛鉤——一直是管理者奉行不渝的金科玉律。在業(yè)績考評制度的驅(qū)動下，管理者的一舉一動均與績效掛鉤，無不將“充分利用資產(chǎn)”的念頭發(fā)揮到極致。然而，在保住現(xiàn)有業(yè)績的基礎(chǔ)上，企業(yè)還必須加速創(chuàng)新。如何在維持當(dāng)前績效的同時，還能激勵員工創(chuàng)新，一直是困擾企業(yè)的難題。

----一般人憑直覺可能會認(rèn)為，誰能作出有效的創(chuàng)新，誰就應(yīng)該得到較高的報酬。而我們的研究結(jié)果卻恰恰相反：想要說服員工做到創(chuàng)新與管理現(xiàn)行業(yè)務(wù)并重，其秘訣可能是減少行賞。事實(shí)上，那些能夠做到兩者兼顧的公司，要么根本就不強(qiáng)調(diào)績效獎金，要么就是以一種更微妙、更淡化的態(tài)度運(yùn)用它。最重要的是，他們將這些目標(biāo)融入一種包容性極強(qiáng)的企業(yè)文化之中，這種企業(yè)文化使員工覺得自己的個人利益與集體利益休戚與共，從而自然地視公司的事業(yè)為己任，并為企業(yè)的眼前效益和長遠(yuǎn)效益而全力以赴。在這種企業(yè)文化中，行賞的作法不再是決定性的角色，而是輔助性角色。

成長與績效并重

----除少數(shù)特例外，企業(yè)對經(jīng)理人員的獎懲制度所注重的要么是鼓勵他們?nèi)慕?jīng)營現(xiàn)有的業(yè)務(wù)，要么是開發(fā)和實(shí)施新的業(yè)務(wù)構(gòu)想，以刺激企業(yè)未來的成長，卻很難做到兩者兼顧。獎懲制度大多強(qiáng)調(diào)現(xiàn)行業(yè)務(wù)的績效，例如，零售企業(yè)的獎金取決于銷售量的高低，制造企業(yè)的獎金與生產(chǎn)成本及產(chǎn)量掛鉤。這些公司的首要任務(wù)是達(dá)到績效指標(biāo)，所以從事創(chuàng)新的時間所剩無幾。正如工業(yè)領(lǐng)域某跨國公司一名心力交瘁的經(jīng)理人所說：“公司很歡迎我們做些創(chuàng)新的事情……但必須在晚上11 點(diǎn)半之后！”

----為謀求眼前的績效，必須充分利用現(xiàn)有能力，而促進(jìn)未來成長則必須進(jìn)行開創(chuàng)性實(shí)驗(yàn)——前者是大家駕輕就熟的工作，遠(yuǎn)比后者容易評估，因此，以現(xiàn)行績效為著眼點(diǎn)的獎勵制度往往比較普遍。例如，如果公司想要鼓勵業(yè)務(wù)員推銷出更多的商品或服務(wù)，只須記錄下每個人的成交筆數(shù)，并結(jié)合非人為因素造成的差異（比如各人責(zé)任區(qū)域內(nèi)顧客總?cè)藬?shù)）加以調(diào)整后打分，然后依此行賞。各人的努力程度與得分高明顯相關(guān)，因此，在高分必有重賞的情況下，業(yè)務(wù)員肯定會不辭辛勞。

----另一方面，如果公司要求業(yè)務(wù)員依據(jù)顧客不斷變化的需求提出開發(fā)新產(chǎn)品的點(diǎn)子，那他們的工作成果衡量起來勢必困難得多。這時候不能只憑簡單的計算，因?yàn)橐獢喽ㄒ粋€點(diǎn)子的真正價值可能需要花好幾年的時間。另外，公司在打分時，也必須考慮到更多難以評估的因素，例如在征詢客戶偏好信息時顧客的配合程度等。由于這一切都難以量化，如果公司想有效地運(yùn)用正式的獎懲手段，勢必要密切監(jiān)督、了解每個業(yè)務(wù)員與顧客接觸的實(shí)際狀況。

----不僅如此，對于探索性較強(qiáng)的工作——例如生化研究或情景分析規(guī)劃，其績效根本就無法衡量。沒有誰能預(yù)見到哪些實(shí)驗(yàn)會產(chǎn)生有用的結(jié)果或哪些情景分析會導(dǎo)致有價值的論斷。在某些情況下，可以運(yùn)用替代性評估標(biāo)準(zhǔn)提供粗略的參考。例如，管理咨詢顧問往往以團(tuán)隊(duì)的形式開展工作，因此可以從同事的角度進(jìn)行觀察，評估彼此構(gòu)思新點(diǎn)子的能力。但是，很少有哪個公司的業(yè)績管理制度能像評估現(xiàn)行業(yè)務(wù)績效那樣精確地考量員工在開創(chuàng)性工作方面的表現(xiàn)。

為了設(shè)法規(guī)避評估開創(chuàng)性業(yè)務(wù)這一難題，有的公司承諾，凡是想出的新點(diǎn)子日后成功投入了商業(yè)化運(yùn)作的員工，都能得到一大筆一次性獎金。但是這樣的計劃事實(shí)上很難實(shí)施。1964年，當(dāng)彼得·羅伯茨（Peter Roberts）還是西爾斯公司的員工時，發(fā)明了套筒扳手（socket wrench）。為購買這項(xiàng)產(chǎn)品的專利權(quán)，西爾斯公司支付了1 萬美元給這位年僅18歲的發(fā)明者。當(dāng)時，對羅伯茨來說，這個數(shù)目已經(jīng)相當(dāng)可觀，但5年后，他卻以蓄意低估專利價值為由控告西爾斯公司，理由是該工具的銷售潛力實(shí)際上已經(jīng)達(dá)到好幾百萬美元。羅伯茨先是得到800多萬美元的賠償，并在西爾斯公司上訴后與其和解，至于和解金額則未公開。

----由于開創(chuàng)性工作在績效衡量方面的問題，很難設(shè)計出足以有效鼓勵創(chuàng)新的物質(zhì)獎勵制度，而想通過激勵來引導(dǎo)員工既注重當(dāng)前業(yè)績又能追求創(chuàng)新，更是難上加難。

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-誰來承擔(dān)重任

----當(dāng)然，并非每個員工——甚至并非每個經(jīng)理人——都一定要耗費(fèi)時間和精力兼顧兩者。如果責(zé)成一部分人集中全力專攻一個方面，效果會更好。為達(dá)到這一目標(biāo)，有些公司確實(shí)把創(chuàng)新型業(yè)務(wù)和常規(guī)業(yè)務(wù)劃歸給不同的業(yè)務(wù)*負(fù)責(zé)，這種方法稱為“作繭法”（cocooning，比喻由不同業(yè)務(wù)*獨(dú)立“作繭”，分別負(fù)責(zé)創(chuàng)新型業(yè)務(wù)和常規(guī)業(yè)務(wù)）。但即使在這些公司，還是有一些人必須將寶貴的資源妥善分配，以兼顧當(dāng)前及未來的活動。

----“作繭法”往往將兼顧成長與績效的重任推給公司的*管理層（有時是CEO），由他們選出值得開發(fā)的新點(diǎn)子，把有潛力的點(diǎn)子推向成功，并確保現(xiàn)有資產(chǎn)均已充分利用并剔除已經(jīng)過時的業(yè)務(wù)。若是把“作繭法”運(yùn)用到極致，即意味著除了CEO以外，每個人都只有一項(xiàng)任務(wù)：要么為公司想出新點(diǎn)子，要么擴(kuò)大現(xiàn)有業(yè)務(wù)。

----在實(shí)踐中，除了規(guī)模較小的公司外，這種方法并不可行。在較大型的企業(yè)中，高層主管通常高高在上，與形成創(chuàng)意的基層相距甚遠(yuǎn)，無法有效地作出決策或給予激勵。結(jié)果，不高明的點(diǎn)子可能因?yàn)榍『糜懤习鍤g心而備受賞識；真正有創(chuàng)意的點(diǎn)子卻因員工心灰意冷地離職而被埋沒。更有甚者，如果將權(quán)衡未來成長與提升現(xiàn)行績效的重?fù)?dān)推給上層，那么高層主管們在忙于應(yīng)付眼花繚亂的各種信息的同時，還必須及時做出決策，導(dǎo)致組織頂端變成整個流程的瓶頸。

比較理想的對策是，責(zé)成不同層級的主管對開發(fā)業(yè)務(wù)創(chuàng)意和提升現(xiàn)有績效采取雙管齊下的辦法。這種方式可以保持創(chuàng)新的勢頭，并確保任何新的構(gòu)想都能與公司的客戶及市場密切結(jié)合。但是，鼓勵未來成長與提升現(xiàn)有績效這兩大目標(biāo)之間似乎是相互沖突的，高級管理層應(yīng)如何激勵不同級別的人員做到兩者兼顧？又通過什么手段最有效地引導(dǎo)他們在兩者之間合理地分配時間呢？

----均衡報酬的規(guī)則

----無論想鼓勵何種措施，公司都可以選擇運(yùn)用“高差別獎懲制度”（high-powered incentives）或“低差別獎懲制度”（low-powered incentives）。高差別獎懲制度對業(yè)績優(yōu)異者給予大筆的現(xiàn)金獎勵，對于績效不佳者予以處罰或大幅削減報酬。頂尖的職業(yè)運(yùn)動員是適用這種制度的典型：他們的表現(xiàn)有目共睹，表現(xiàn)出色的可以賺進(jìn)大把鈔票，表現(xiàn)欠佳的只能黯然離去。反之，若采取低差別獎懲制度（如獎金額度高低依團(tuán)隊(duì)或整個公司收入多寡而定），個人業(yè)績的差異對所得報酬的高低影響較小。而檔次差別更小的獎勵制度實(shí)際上只是為了給予當(dāng)事人以肯定并體現(xiàn)其地位，而非具體的物質(zhì)報酬。對于某些特定的工作（如法官及神職人員），即使有業(yè)績考核，也很少甚至根本沒有基于業(yè)績的物質(zhì)獎勵，這也屬正?，F(xiàn)象。

----實(shí)行高差別獎懲制度時，行動與成績之間必須有相對清晰而明確的關(guān)聯(lián)，這也是為什么公司往往對易于評估的現(xiàn)行業(yè)績予以重賞，而對難以評估的創(chuàng)新性業(yè)務(wù)卻只略施獎勵的原因。但是，在兩項(xiàng)截然不同的任務(wù)面前，每個人自然而然會在衡量相對風(fēng)險的基礎(chǔ)上選擇報酬較高的一項(xiàng)。因此，如果公司放任自流，對于“能夠”承擔(dān)的工作給予高額的褒獎，而對真正“必須”承擔(dān)的工作卻不加以重視，那么員工就可能都將精力集中在報酬豐厚的任務(wù)上。

----顯然，如果公司希望自己的員工對于駕輕就熟的工作和開拓創(chuàng)新的工作都能同等對待，就必須均衡這兩方面的獎勵。此法與按業(yè)績計酬的流行作法背道而馳。事實(shí)上，對于那些較易評估且駕輕就熟的工作，應(yīng)該削弱獎勵的力度。相反，為了鼓勵員工承擔(dān)那些不易出成果的工作，則應(yīng)提高獎勵的力度并以此作為其他行動的標(biāo)準(zhǔn)。以零售商為例，如果希望業(yè)務(wù)員多花時間了解顧客需求，*的方法可以是把銷售獎金一直降到與采集客戶信息的獎金相當(dāng)?shù)乃健?

----很多管理者認(rèn)為，這種淡化按業(yè)績計酬的作法有違常理。但是除了少數(shù)特例之外，對“常規(guī)”任務(wù)與“創(chuàng)新”任務(wù)一視同仁、采用均衡型低差別獎懲制度，可能比采用均衡型高差別獎懲制度或當(dāng)前許多企業(yè)中流行的非比例型獎懲制度都更為有效。

均衡型高差別獎懲制度很少能把握得恰到好處，原因有兩方面。其一是對風(fēng)險的恐懼：對于創(chuàng)新性工作采取高差別獎懲手段的結(jié)果，可能導(dǎo)致物質(zhì)獎勵的高度不確定性，遠(yuǎn)非多數(shù)員工所能接受。組織中很難有人保證創(chuàng)新性工作獲得成功并得到認(rèn)可，所以員工可能會由于自己力所不逮而遭到懲罰，甚至被開除。很少有*經(jīng)理能夠或愿意承擔(dān)如此巨大的物質(zhì)風(fēng)險。

----原因之二在于分享創(chuàng)新成果時可能發(fā)生的爭議。在均衡型高差別獎懲制度之下，公司常常必須將它所創(chuàng)造的價值回饋給員工，不僅為了獎勵他們的貢獻(xiàn)，也為了補(bǔ)償他們所承擔(dān)的額外風(fēng)險。股東當(dāng)然也希望分得一杯羹，但所剩下的可能已不能滿足他們的利益。事實(shí)上，對那些兼顧常規(guī)工作和創(chuàng)新任務(wù)的員工提供高額獎勵，只有提供專業(yè)服務(wù)的合伙型機(jī)構(gòu)才負(fù)擔(dān)得起，其中部分原因在于，這些公司的資深員工正好就是股東。此外，很少有其他公司有這方面的財力。

----因此，均衡型高差別獎懲制度可能并不適合那些鼓勵員工常規(guī)工作與業(yè)務(wù)創(chuàng)新兩不誤的公司。對于這類公司，一套均衡但獎勵力度較小的制度可能會發(fā)揮更大的作用。不過，這種制度的缺點(diǎn)在于，它不足以激勵員工不遺余力地發(fā)揮*的潛能——而這些付出卻對公司彌足珍貴。欲解決這種困境，就必須從組織文化入手。

----強(qiáng)化責(zé)任感

企業(yè)若要有效地激勵員工在追求未來成長的同時全心致力于現(xiàn)有業(yè)績，在運(yùn)用低差別型均衡獎懲結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，還要精心地締造包容性強(qiáng)、鼓舞人心的企業(yè)文化作為輔助。這些公司的員工把公司的長遠(yuǎn)利益與自身利益緊密結(jié)合，因此積極性比較高，不僅愿意在<