績效考核的目標在于激勵員工的積極性。但擺在人力資源總監(jiān)們面前的一個問題是：考核制度最終激勵了一小部分人還是激勵盡可能多的人？

　　這樣的路徑設(shè)問并不是偽命題，事實上，在多數(shù)企業(yè)實施績效管理的過程中，結(jié)果與目標背道而馳的情況比比皆是。

　　在有些企業(yè)實施績效管理的過程中，績效考核的目的和表現(xiàn)形式往往就是為了年底評先進，管理者意圖通過少部分人獲評先進來對其他的員工進行“榜樣的力量是無窮的”式的激勵。

　　事實證明，“評先進”、“樹榜樣”的激勵制度已經(jīng)落后了。

　　在先進評定之后，這樣的情景在員工和中層管理者的圈子中并不少見：“這是黑箱操作，考評過程不公開，考核結(jié)果不公平?！?br>
　　而更多的人則顯示出無所謂的態(tài)度，無所謂者們對待先進的態(tài)度是：“恭喜啊，你得請客吃飯啊。”吃完飯之后，一切照舊。

　　不論是*先進還是企業(yè)先進，始終是少數(shù)人。對于多數(shù)人而言，則抱著看戲的心態(tài)。

　　在一個性格多元化的時代，樹立一個榜樣，制造一個口號，便期望能激動多數(shù)人熱血沸騰，是多么的難。

　　先進們甚至有可能陷入被孤立的境地。在先進者被佩戴上大紅花，頭像被張貼在各*的公告欄上之后，他們發(fā)現(xiàn)情況變了，同事們總說：“他不是先進嗎？讓他去做好了?！?br>
　　顯然，這種通過評先進的方式，以獎勵少部分人來刺激更多的員工積極向上的方式并非理想狀態(tài)。

　　在多數(shù)人看來，要想激勵更多的員工，基礎(chǔ)是要建立一套公平、公正的績效考核機制。

　　但公平、公正能夠確保激勵盡可能多的員工嗎？對于績效考核*而言，如何理解公平、公正？在很長的一段時間里，很多企業(yè)除了不斷的細化、量化考核指標，似乎并沒有太多的辦法。

　　北方某家家電企業(yè)，為了追求統(tǒng)一、公平的考核制度，在*不同的銷售片區(qū)推行統(tǒng)一的績效管理，但在推行的過程中，不斷的有不同片區(qū)的業(yè)務(wù)員反饋考核機制不合理。

　　比如銷售員在廣州銷售一臺冰箱，和在蘭州銷售一臺冰箱，所付出的努力是不一樣的。為了保證不同地區(qū)業(yè)務(wù)員的公平，公司不得不深入細化考核指標，最終給每個銷售員頭上都掛了13個考核指標。

　　然而這樣的績效考核最終導(dǎo)致了負激勵，引發(fā)了銷售人員的強烈不滿。原因就是13個考核指標中，只要完成了9個，4個沒有完成，一扣罰下來，提成和獎金已經(jīng)所剩無幾。

　　同樣是1000元的獎金，但在不同的人看來，激勵效果是不一樣的。有人覺得，對于自己所付出的勞動，這樣的激勵顯然太少。有人則覺得，這已經(jīng)算是一筆相當(dāng)不錯的收入。

　　績效管理顯然并非一張考核表格所能詮釋，人性化的管理亦從來并非格式化的。保持相對的公平公正，其實就是追求合理與和諧，反映在績效管理中，合理即指適度的量化指標，而要做到和諧，則需要對員工進行績效面談。

作者：邢少文