績效考核歷來是國內(nèi)各類型企業(yè)的老總和人力資源經(jīng)理關(guān)注的熱點問題，同時也是人力資源管理中的難點問題。隨著市場經(jīng)濟體制的逐步完善，許多科研院所先后進行了企業(yè)化轉(zhuǎn)制，企業(yè)化轉(zhuǎn)制的關(guān)鍵就是業(yè)務(wù)運作方式和管理方式的轉(zhuǎn)變。在轉(zhuǎn)制過程中，績效考核問題，特別是對科研技術(shù)人員的績效考核與激勵問題顯得尤為突出。幾年來，我們通過對多家科研院所改制過程的輔導(dǎo)和幫助，積累一定的經(jīng)驗，希望能與大家分享。
相對于工人和職能*的管理人員，科研技術(shù)人員的工作方式和群體特征明顯，這是因為科研技術(shù)人員是用腦力創(chuàng)造財富而不是用手的創(chuàng)造財富的群體，他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計給產(chǎn)品帶來附加值。隨著知識經(jīng)濟的到來，科研技術(shù)人員對企業(yè)價值越來越重要，他們憑借著自己所掌握的知識創(chuàng)造了企業(yè)的價值和核心。企業(yè)間人才的爭奪戰(zhàn)往往聚焦于頂尖的科研技術(shù)人員獲取，許多科研院所在這方面已經(jīng)有很深刻教訓(xùn)，因此，談到科研技術(shù)人員的績效考核必須先了解技術(shù)人員的特點。
科研技術(shù)人員的*個特點是工作業(yè)績不容易被衡量?？蒲屑夹g(shù)人員的工作是通過腦力勞動實現(xiàn)的，科研開發(fā)工作一般在實驗室或辦公室，工作難度大，付出的辛苦多，但其業(yè)績往往并不能馬上看到，而是要經(jīng)過一段時間方可顯示出來，有時甚至看不到結(jié)果。這種工作特點導(dǎo)致應(yīng)用傳統(tǒng)的考核方法工作業(yè)績無法有效地衡量，有些企業(yè)不注意這個特點，而是習(xí)慣于過去定量衡量的方法，造成科研技術(shù)人員工作考核失真。
科研技術(shù)人員的第二個特點是工作時間無法估算。表面上看，科研技術(shù)人員與其他人一起準(zhǔn)時上班、準(zhǔn)時下班，而實際上他們的工作時間遠比正常上下班時間多得多，有時他們?yōu)榱吮３炙季S的連貫性，節(jié)假日加班加點，甚至連正常的睡眠時間都不能保證，所有的時間都投入了科研工作當(dāng)中。有些管理人員不理解技術(shù)人員的這個特點，采取管理生產(chǎn)工人的方式管理科研技術(shù)人員，其結(jié)果可想而知。
科研技術(shù)人員的第三個特點是工作壓力大。企業(yè)的研發(fā)任務(wù)下達后，時限大多非常緊迫，研發(fā)結(jié)果也難以預(yù)料，因此研發(fā)人員接到任務(wù)后，就必須盡全力投入到研發(fā)當(dāng)中，以實現(xiàn)最理想的結(jié)果，這是工作本身帶來的壓力；其次研發(fā)人員還存在著一種競爭性壓力，這種壓力來自研發(fā)項目小組之間、項目組內(nèi)部成員之間，還有整個專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的壓力。另外社會和家庭的期望也是研發(fā)人員的壓力之源。所以，在這種工作壓力下，如果考核和激勵到位，能夠使科研人員將壓力轉(zhuǎn)變?yōu)閯恿?，提高工作的效率；反之，對技術(shù)人員的工作積極性會極大的挫傷。
科研人員的第四個特點是工作的智力含量高但在企業(yè)中管理職位低。技術(shù)人員在企業(yè)內(nèi)部具有較高的技術(shù)權(quán)威，對企業(yè)的技術(shù)領(lǐng)域具有較高的指導(dǎo)作用，但由于科研技術(shù)人員的工作特點，其職位往往處于較低的級別，所以如果不采取合理有效的考核和激勵機制，很難樹立科研技術(shù)人員的權(quán)威，提高其工作很難開展。
另外，隨著市場化程度的不斷提高，科研技術(shù)人員在人才市場的價格越來越高。企業(yè)各類科研技術(shù)人員是市場上的稀缺資源，是市場中各類企業(yè)爭奪的焦點，自然具有較高的市場價格。即使市場價格很高，但由于他們是企業(yè)創(chuàng)新的骨干力量，他們構(gòu)成或創(chuàng)造了企業(yè)的核心競爭力，因此他們給企業(yè)帶來的價值與企業(yè)付給他們的價格之間仍然是不能相提并論的?；诖耍绻麤]有合理的考核和激勵機制，技術(shù)人員會選擇離開企業(yè)，許多企業(yè)的已體會到了這一點。
只有深刻地認(rèn)識到科研技術(shù)人員的特點，才能制定行之有效的考核和激勵方法；許多科研院所之所以改制能夠成功，正是認(rèn)識到了科研技術(shù)人員的群體特征，并有針對性對提出了考核和激勵的方法。當(dāng)科研院所脫胎換骨，進入市場自由搏擊之后，能夠很快步入了良性發(fā)展的軌道，創(chuàng)造良好的經(jīng)濟效益和社會效益。
那么，您一定會問，對科研技術(shù)人員，采用什么考核方式呢？其實，答案也很簡單，那就是綜合運用目標(biāo)管理和項目管理的方法就能使科研技術(shù)人員的考核落到實處。下面我分別將這兩種方法加以分析和介紹。
目標(biāo)管理是一項行之有效的績效考核方法，目標(biāo)管理包括了目標(biāo)體系制定，目標(biāo)的執(zhí)行與追蹤和目標(biāo)完成結(jié)果評價與反饋等三個階段。目標(biāo)管理是一種強調(diào)“目標(biāo)”的管理方式。同傳統(tǒng)管理方法相比，目標(biāo)管理具有明顯不同的特點：
首先是目標(biāo)設(shè)置的方法不同——目標(biāo)不是上級下達的，而是由上下級共同制定的，下級在制定中有充分的自主權(quán)。
其次是目標(biāo)間的關(guān)系不同——目標(biāo)管理強調(diào)個人目標(biāo)和組織目標(biāo)的統(tǒng)一，個人利益同組織的利益融合在一起，完成組織目標(biāo)就是完成個人目標(biāo)。
第三是管理方式不同——目標(biāo)管理采用員工自我管理的方式，上級通過分權(quán)和授權(quán)來實施例外控制。
*是成果評價方法不同——目標(biāo)管理采用自我評價，自我改進的方式。
從以上特點就可以看出，目標(biāo)管理特別強調(diào)工作者的自我參與。科研技術(shù)人員是具有強烈自我意識和自我實現(xiàn)要求的群體，采用目標(biāo)管理方法，充分發(fā)揮他們自身的積極性，對考核非常有幫助。另外，科研技術(shù)人員整體素質(zhì)較高，采用目標(biāo)管理方法也比較容易推動。
在激勵方法上，目標(biāo)管理通過對年度、季度日常工作結(jié)果的考核，與科研人員的基礎(chǔ)性工資掛鉤，并為年終的晉級、提職、增資提供考核結(jié)果。
項目管理是許多科研院所采用的行之有效的項目研發(fā)管理方法，在項目管理過程中，貫穿了項目過程管理和項目績效考核的內(nèi)容，因此，對參與項目人員的考核采用項目績效考核的方法，也較為有效。在激勵方法上，可以通過項目津貼或項目工資進行浮動獎勵，激勵效果明顯。
將目標(biāo)管理與項目管理結(jié)合起來，并分別采取不同的激勵內(nèi)容，使技術(shù)人員的考核激勵落到實處，可以大幅度地提高科研技術(shù)人員的工作積極性，從而推動企業(yè)科技的不斷進步。
作者： 理實國際咨詢集團咨詢顧問
相對于工人和職能*的管理人員，科研技術(shù)人員的工作方式和群體特征明顯，這是因為科研技術(shù)人員是用腦力創(chuàng)造財富而不是用手的創(chuàng)造財富的群體，他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計給產(chǎn)品帶來附加值。隨著知識經(jīng)濟的到來，科研技術(shù)人員對企業(yè)價值越來越重要，他們憑借著自己所掌握的知識創(chuàng)造了企業(yè)的價值和核心。企業(yè)間人才的爭奪戰(zhàn)往往聚焦于頂尖的科研技術(shù)人員獲取，許多科研院所在這方面已經(jīng)有很深刻教訓(xùn)，因此，談到科研技術(shù)人員的績效考核必須先了解技術(shù)人員的特點。
科研技術(shù)人員的*個特點是工作業(yè)績不容易被衡量?？蒲屑夹g(shù)人員的工作是通過腦力勞動實現(xiàn)的，科研開發(fā)工作一般在實驗室或辦公室，工作難度大，付出的辛苦多，但其業(yè)績往往并不能馬上看到，而是要經(jīng)過一段時間方可顯示出來，有時甚至看不到結(jié)果。這種工作特點導(dǎo)致應(yīng)用傳統(tǒng)的考核方法工作業(yè)績無法有效地衡量，有些企業(yè)不注意這個特點，而是習(xí)慣于過去定量衡量的方法，造成科研技術(shù)人員工作考核失真。
科研技術(shù)人員的第二個特點是工作時間無法估算。表面上看，科研技術(shù)人員與其他人一起準(zhǔn)時上班、準(zhǔn)時下班，而實際上他們的工作時間遠比正常上下班時間多得多，有時他們?yōu)榱吮３炙季S的連貫性，節(jié)假日加班加點，甚至連正常的睡眠時間都不能保證，所有的時間都投入了科研工作當(dāng)中。有些管理人員不理解技術(shù)人員的這個特點，采取管理生產(chǎn)工人的方式管理科研技術(shù)人員，其結(jié)果可想而知。
科研技術(shù)人員的第三個特點是工作壓力大。企業(yè)的研發(fā)任務(wù)下達后，時限大多非常緊迫，研發(fā)結(jié)果也難以預(yù)料，因此研發(fā)人員接到任務(wù)后，就必須盡全力投入到研發(fā)當(dāng)中，以實現(xiàn)最理想的結(jié)果，這是工作本身帶來的壓力；其次研發(fā)人員還存在著一種競爭性壓力，這種壓力來自研發(fā)項目小組之間、項目組內(nèi)部成員之間，還有整個專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的壓力。另外社會和家庭的期望也是研發(fā)人員的壓力之源。所以，在這種工作壓力下，如果考核和激勵到位，能夠使科研人員將壓力轉(zhuǎn)變?yōu)閯恿?，提高工作的效率；反之，對技術(shù)人員的工作積極性會極大的挫傷。
科研人員的第四個特點是工作的智力含量高但在企業(yè)中管理職位低。技術(shù)人員在企業(yè)內(nèi)部具有較高的技術(shù)權(quán)威，對企業(yè)的技術(shù)領(lǐng)域具有較高的指導(dǎo)作用，但由于科研技術(shù)人員的工作特點，其職位往往處于較低的級別，所以如果不采取合理有效的考核和激勵機制，很難樹立科研技術(shù)人員的權(quán)威，提高其工作很難開展。
另外，隨著市場化程度的不斷提高，科研技術(shù)人員在人才市場的價格越來越高。企業(yè)各類科研技術(shù)人員是市場上的稀缺資源，是市場中各類企業(yè)爭奪的焦點，自然具有較高的市場價格。即使市場價格很高，但由于他們是企業(yè)創(chuàng)新的骨干力量，他們構(gòu)成或創(chuàng)造了企業(yè)的核心競爭力，因此他們給企業(yè)帶來的價值與企業(yè)付給他們的價格之間仍然是不能相提并論的?；诖耍绻麤]有合理的考核和激勵機制，技術(shù)人員會選擇離開企業(yè)，許多企業(yè)的已體會到了這一點。
只有深刻地認(rèn)識到科研技術(shù)人員的特點，才能制定行之有效的考核和激勵方法；許多科研院所之所以改制能夠成功，正是認(rèn)識到了科研技術(shù)人員的群體特征，并有針對性對提出了考核和激勵的方法。當(dāng)科研院所脫胎換骨，進入市場自由搏擊之后，能夠很快步入了良性發(fā)展的軌道，創(chuàng)造良好的經(jīng)濟效益和社會效益。
那么，您一定會問，對科研技術(shù)人員，采用什么考核方式呢？其實，答案也很簡單，那就是綜合運用目標(biāo)管理和項目管理的方法就能使科研技術(shù)人員的考核落到實處。下面我分別將這兩種方法加以分析和介紹。
目標(biāo)管理是一項行之有效的績效考核方法，目標(biāo)管理包括了目標(biāo)體系制定，目標(biāo)的執(zhí)行與追蹤和目標(biāo)完成結(jié)果評價與反饋等三個階段。目標(biāo)管理是一種強調(diào)“目標(biāo)”的管理方式。同傳統(tǒng)管理方法相比，目標(biāo)管理具有明顯不同的特點：
首先是目標(biāo)設(shè)置的方法不同——目標(biāo)不是上級下達的，而是由上下級共同制定的，下級在制定中有充分的自主權(quán)。
其次是目標(biāo)間的關(guān)系不同——目標(biāo)管理強調(diào)個人目標(biāo)和組織目標(biāo)的統(tǒng)一，個人利益同組織的利益融合在一起，完成組織目標(biāo)就是完成個人目標(biāo)。
第三是管理方式不同——目標(biāo)管理采用員工自我管理的方式，上級通過分權(quán)和授權(quán)來實施例外控制。
*是成果評價方法不同——目標(biāo)管理采用自我評價，自我改進的方式。
從以上特點就可以看出，目標(biāo)管理特別強調(diào)工作者的自我參與。科研技術(shù)人員是具有強烈自我意識和自我實現(xiàn)要求的群體，采用目標(biāo)管理方法，充分發(fā)揮他們自身的積極性，對考核非常有幫助。另外，科研技術(shù)人員整體素質(zhì)較高，采用目標(biāo)管理方法也比較容易推動。
在激勵方法上，目標(biāo)管理通過對年度、季度日常工作結(jié)果的考核，與科研人員的基礎(chǔ)性工資掛鉤，并為年終的晉級、提職、增資提供考核結(jié)果。
項目管理是許多科研院所采用的行之有效的項目研發(fā)管理方法，在項目管理過程中，貫穿了項目過程管理和項目績效考核的內(nèi)容，因此，對參與項目人員的考核采用項目績效考核的方法，也較為有效。在激勵方法上，可以通過項目津貼或項目工資進行浮動獎勵，激勵效果明顯。
將目標(biāo)管理與項目管理結(jié)合起來，并分別采取不同的激勵內(nèi)容，使技術(shù)人員的考核激勵落到實處，可以大幅度地提高科研技術(shù)人員的工作積極性，從而推動企業(yè)科技的不斷進步。
作者： 理實國際咨詢集團咨詢顧問
