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跨越績效“溝通”障礙

日期:2006-07-21 00:00:00     瀏覽:284    來源:東莞人力資源培訓網
很多人力資源經理存在這樣的苦惱:對于績效管理的目的、意義、過程、方法理解得很深刻,明白考核的目的不單純在于對于業(yè)績的考核,而是對于業(yè)績的反饋、總結與提高,也知道業(yè)績管理過程的目標設定、過程監(jiān)督、業(yè)績面談等程序。但是,真正操作起來,效果就是不盡人意。出現這樣的情況,很大的原因是因為績效溝通的有效性不足。

  溝通前提:關注員工利益

  有效的溝通不僅僅在于溝通的技巧,也在于溝通雙方的利益取向和溝通的內容??冃贤ㄍ瑯尤绱?。有效的績效溝通首先有一個前提:對員工利益和成長負責任的理念和態(tài)度。企業(yè)在績效管理過程中,主要考慮自身的利益,很少考慮員工的利益,更談不上對員工成長負責??冃Ч芾韺嶋H上僅僅是企業(yè)經營過程中的一種監(jiān)控,對于*、對于員工的監(jiān)控,而不是完整意義的績效管理。

  許多企業(yè)的核心理念是“以人為本”,但在實際管理過程中沒有真正體現出來,拒絕對員工負責任。企業(yè)對員工沒有承諾或者承諾不兌現,員工對企業(yè)就沒有歸屬感,管理者和員工都是短期行為。這樣的績效溝通,無論多么有技巧,效果也不好。

  華為管理人員的績效溝通的原則之一就是對員工成長負責任,核心目的不是看員工上個考核周期內做得怎么樣,而是把員工當成企業(yè)的資源,根據公司和人力資源部的委托進行有效管理、培育、增值。

  溝通目的:反饋、激勵、輔導

  在績效溝通過程中,員工成為溝通的主體,員工的能力、態(tài)度、情緒、業(yè)績成為溝通的主要內容。管理者需要對員工的主要工作及其表現有全面的了解、客觀的評價,能夠恰如其分地評價下屬的工作表現,發(fā)現其情緒的變化、能力的優(yōu)缺,進行快速的反饋與適當的激勵輔導。

  許多管理者把主要精力放在業(yè)績判斷上,似乎績效溝通只是為了辨別清楚下屬的業(yè)績水平,這樣績效溝通往往演變成一場爭論,*不歡而散。所以,有效的績效溝通功夫在詩外。

  溝通的內容要全面

  有效的績效溝通包括四個層面的內容:一、目標任務、標準、工作流程;二、結果、績效、員工能力;三、職業(yè)生涯設計、潛力發(fā)揮;四、個人和組織利益、生活目標、感情因素。

  績效溝通是信息雙向溝通的過程,是管理PDCA的一個環(huán)節(jié)。管理者首先針對的是工作任務與流程,對事不對人,客觀準確地進行分析、反饋、評價,以利于今后工作的完善和提升。

  管理者不僅要關心員工的工作績效、職業(yè)生涯等要素,還應該了解員工的想法、思想動態(tài)、日常管理中員工的意見等非職業(yè)要素,這些雖然似乎與業(yè)績無關,在實踐過程中卻往往成為影響員工工作態(tài)度、工作結果的關鍵因素。

  職業(yè)人員應該具備自我調節(jié)的能力,但在面臨事業(yè)挑戰(zhàn)和壓力時,也會產生各種抱怨,這是企業(yè)應該注意的。聯(lián)想集團十分注重員工的生活和感情,各級管理者在績效溝通的時候會專門詢問下屬的生活和感情的情況,并積極予以協(xié)助。因此聯(lián)想的團隊非常團結,非常有戰(zhàn)斗力,號稱“斯巴達克鐵軍”。

  明確溝通的程序

  事前精心準備:回顧《職位說明書》、《計劃工作表》、《績效評估表》等內容;收集相關資料,包括平日的績效觀察、績效跟蹤記錄;搜集其他相關*、員工對于該員工工作表現的評價;準備面談提綱,這是許多管理者忽視的地方,是由于對于績效溝通內容的簡單理解造成的。

  陳述面談目的:管理者要清晰明確地告訴下屬溝通的目的是對過去工作的回顧總結,是對下一階段工作的計劃安排,是就事論事的管理環(huán)節(jié)之一。

  告知下屬評估結果:這個考核結果是基于《職位說明書》、《計劃工作表》、《績效評估表》做出的,而不是管理者主觀的打分??己私Y果具有客觀性、公正性,拿得出證據,讓下屬心服口服。

  商討下屬不同意的方面:由于考核與被考核雙方的地位不同、認識不同,對于考核結果的認可程度不一致是很正常的事,管理者需要以積極的態(tài)度,傾聽下屬的想法,了解下屬的困難和期望,積極協(xié)助,最終取得雙方意見的一致,為后期的工作奠定良好的基礎。

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