管理大師杰克·韋爾奇的“要么贏利、要么停產(chǎn)、要么關閉”的經(jīng)營理念成了許多西方企業(yè)管理者短期治理的三步曲。
當企業(yè)運營績效如退潮海水般節(jié)節(jié)下降之時，當企業(yè)收入如小孩蹣跚學步增長乏力時，這時經(jīng)理人更多思考的是如何通過出售非核心業(yè)務、延緩長期項目或投資、大幅裁員等傳統(tǒng)的開源節(jié)流舉措。尤其在跨國公司和私營企業(yè)，這類快刀斬亂麻的修補辦法常常成為“扭虧增盈”專家(turnaround expert)的殺手锏。
然而，正所謂“條條大路通羅馬”。業(yè)務流程重組(BPR)是在20世紀90年代初期開始盛行的管理改善工具，用來使昏昏欲睡的大企業(yè)(尤其是那些已經(jīng)染上“大企業(yè)病”的公司)實現(xiàn)長期治理的目標。尋求短期治理(通常是6到10個月)的企業(yè)，通常不應當采納業(yè)務流程重組的方式；但用流程改善的視角去審視企業(yè)的一些問題，比如針對某些關鍵流程對癥下藥,同樣可以“柳暗花明又一村”，迅速見效！
重新分配資源突出價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)
許多企業(yè)的客戶服務工作或售后服務承諾是通過呼叫中心完成的。泛太平洋管理研究中心進行的一項服務質(zhì)量追蹤調(diào)查顯示，客戶的滿意度和呼叫中心的工作分配制度有直接的相關性。比如，國內(nèi)絕大多數(shù)的客戶服務呼叫中心的人員配置，都是按工作量或產(chǎn)品種類來分配，幾乎很少按客戶呼入的業(yè)務價值分類。這直接導致多數(shù)客服中心是企業(yè)的“成本中心”而非“利潤中心”。一個典型的案例是某航空公司的機票預訂銷售熱線，過去3年來一直是靠母公司補貼過日，咨詢專家發(fā)現(xiàn)該銷售熱線的100多位接線員每天有70%的時間花在接聽和回答諸如“航班何時到達”、“最近機票有無打折”等這類信息服務上。而對于“我要訂一張去上海的機票”這類直接創(chuàng)收的機會卻時常被“占線”、“系統(tǒng)中斷”、“付款手續(xù)不合適”等問題而犧牲掉。很顯然，該銷售中心把大多數(shù)的資源投放在不能直接贏利的形式主義的“服務”項目上。后來，該中心聽取專家意見改變了工作流程，把每天的客戶來話按價值分為4個等級，并對價值*的來話開展更細致更優(yōu)質(zhì)的服務，按不同等級的來話對接線員進行分類培訓，結果該銷售熱線在7個月內(nèi)實現(xiàn)全面贏利。
推倒*間藩籬削減“協(xié)調(diào)成本”
業(yè)務流程重組是一項系統(tǒng)工程，需要長期的承諾和不懈的投入才能實現(xiàn)豐厚收益。但正如所有成功的管理變革舉措一樣，只有在實施過程中早見成效(early-wins)，才能激發(fā)員工和經(jīng)理人的熱情，使企業(yè)這艘大船在變革的驚濤駭浪中朝著既定目標平穩(wěn)航行。
在這方面，業(yè)務流程重組擁有其獨特的“天然優(yōu)勢”。通過診斷出影響企業(yè)運營績效的關鍵流程，然后集中優(yōu)勢兵力進行改善，業(yè)務流程重組可以迅速降低企業(yè)的管理費用并剔除多余的業(yè)務活動；可以迅速消除組織中的差錯和溝通中的誤解，使產(chǎn)品與服務的質(zhì)量得到提升；可以迅速推倒各*之間的藩籬，使員工開始協(xié)力工作、共享信息。所有這些無形的內(nèi)部費用，是企業(yè)一筆可觀的“協(xié)調(diào)成本”。從下面一個案例中就可以發(fā)現(xiàn)。
總部位于美國俄亥俄州的Geon公司，1993年從BFGoodrich公司分拆設立，后來通過自身發(fā)展以及一系列的并購與合資，成為世界上*的聚氯乙烯(PVC)生產(chǎn)商。1999年公司營業(yè)收入達13億美元。
Geon公司是一家垂直一體化公司。它購買氯和乙烯，然后將它們合成為制造聚氯乙烯的基礎原料氯乙烯單體(VCM)。接著，將氯乙烯單體轉(zhuǎn)化為樹脂，然后通過一系列的后續(xù)工序，將樹脂最終轉(zhuǎn)化為各種復合材料，廣泛應用于計算機外殼和家居用品等一系列產(chǎn)品。
像很多制造業(yè)公司一樣，Geon公司在20世紀90年代中期致力于打破公司內(nèi)各*之間的隔閡，以降低成本，為消費者創(chuàng)造更多的價值。Geon公司的短期治理得益于它對公司核心業(yè)務流程進行整合簡化，并建立起ERP系統(tǒng)來支持整合后的流程。通過信息和交易在公司不同*之間的便捷流動，Geon公司獲得了豐厚的利潤。準時出貨率直線上升，客戶投訴幾乎不見蹤影，運費和庫存水平急劇下降，總體生產(chǎn)率得到了極大提高。通過實施業(yè)務流程重組，Geon公司的成本下降了數(shù)千萬美元，流動資本(working capital)占銷售額的比重從高于16%降至低于14%。
整合“公用流程”提升跨企業(yè)利潤
也有相當?shù)墓驹趦?nèi)部流程優(yōu)化方面確實做得卓有成效，但運營績效始終不見起色。實際上，這一問題的癥結可能在于管理者忽視了公司與公司之間的“公用流程”這一潛流暗礁。
由于跨國公司的業(yè)務流程沒有協(xié)調(diào)配合，從而導致了公司內(nèi)部大量重復的工作。例如，同一條信息會一次又一次地被輸入不同的系統(tǒng)(你公司的進貨記錄和供應商的出廠數(shù)據(jù))，同一份表格會被一次又一次地填寫、流轉(zhuǎn)(跨國公司的財務發(fā)票和客戶的應付賬款記錄)。而當業(yè)務活動和資料數(shù)據(jù)在不同公司之間交換時，前后不一、錯誤以及誤解就會時常出現(xiàn)，從而導致更多不必要的工作。由于公司的會計系統(tǒng)通常只記錄本公司內(nèi)部的活動，上述那些低效率的表現(xiàn)可能被隱藏在賬面之下。然而，它們所消耗的成本卻是實實在在的，而且數(shù)額龐大。由此可見，通過飛躍企業(yè)之間的邊界線這道天然鴻溝，同樣可以改善和提升企業(yè)的運營效率和績效水平。
正如著名的邁克爾·哈默博士所言，“優(yōu)化跨公司業(yè)務流程已經(jīng)成為企業(yè)降低成本、提高質(zhì)量以及提高速度的下一塊重要的、有待開發(fā)的處女地，并將成為未來10年提高生產(chǎn)率之戰(zhàn)的前沿陣地。勝利者將是那些能夠采取全新業(yè)務模式，并與業(yè)務伙伴密切合作以設計并管理跨公司流程的公司，這一流程超越了傳統(tǒng)意義上的公司疆界。正是這些公司，將實現(xiàn)從高效率公司到超高效公司的飛躍。”
同樣，國內(nèi)企業(yè)在跨企業(yè)流程整合方面有極大的利潤潛力。
華南某大型化工集團，由于該化工集團和自己的原材料供應商不太關注彼此的庫存、裝運以及需求量等情況，兩個公司的生產(chǎn)都變得沒有規(guī)律可循，經(jīng)常需要多次停產(chǎn)、再啟動、延期以及很多未曾料到的生產(chǎn)工藝或設備的大調(diào)整?；ぜ瘓F生產(chǎn)計劃的可預見時間范圍也從原來的7周左右下降到了3周左右。同時，化工集團的存貨量上升了15%，營運資本增加了12%，訂單履行周期延長了3倍?；ぜ瘓F在很多方面的指標都變得更加糟糕。
化工集團沒有對低效率視而不見，也沒有把它當成是與其他公司打交道時不可避免的情況，而是斷然采取行動，與原材料供應商攜手密切合作，迅速將兩家公司的業(yè)務流程以及相應的計算機支持系統(tǒng)連在了一起。
通過實施這一跨公司的業(yè)務流程重組，化工集團及其原材料供應商員工的工作和行為也發(fā)生了立竿見影的顯著變化。
例如，兩家公司的生產(chǎn)計劃人員能夠把精力集中在解決問題上，想方設法使解決方案對雙方都有利。當原材料供應緊張時，化工集團及其原材料供應商的計劃人員會攜手調(diào)整生產(chǎn)安排以及貨物運輸計劃，以盡可能高效地利用企業(yè)的產(chǎn)能?；ぜ瘓F的人員甚至意識到小批量的訂貨將增加原材料供應商的運輸成本，所以他們現(xiàn)在會尋找機會將訂貨合并在一起。他們知道，只有原材料供應商的經(jīng)營成本降低了，它賣給自己公司的產(chǎn)品售價才會隨之降低。該化工集團不僅整合了與原材料供應商之間的共有流程，而且更上一層樓，將自己的業(yè)務流程與客戶的業(yè)務流程也進行了整合。它在一些大客戶的倉庫里安裝了傳感器，能夠隨時知道自己的產(chǎn)品在客戶那里的庫存量。當庫存下降到雙方協(xié)議的某個水平時，化工集團就會自動補貨。這樣，就省掉了很多傳統(tǒng)的庫存檢查以及訂貨活動。通過化工集團的不懈努力，3家不同公司的業(yè)務流程——大客戶的采購流程、化工集團的訂單履行流程以及采購流程、原材料供應商的訂單履行流程——整合在一起了?，F(xiàn)在，這些流程被視為一個單一的流程得到管理，而不必考慮公司之間的邊界。同時，管理費用、摩擦和錯誤都大為減少。這一努力的回報是巨大的。
化工集團下訂單的錯誤率由8%降低到了零，履行訂單的時間縮短了3倍，存貨量則下降了15%，人工成本也隨之降低。 最重要的是，化工集團現(xiàn)在得以把很多原來忙于修正錯誤的人解放出來，讓他們充實到客戶服務的一線工作之中，真正實現(xiàn)“以市場為導向、以客戶為中心、以效益為目標”的新型運作模式。
當企業(yè)運營績效如退潮海水般節(jié)節(jié)下降之時，當企業(yè)收入如小孩蹣跚學步增長乏力時，這時經(jīng)理人更多思考的是如何通過出售非核心業(yè)務、延緩長期項目或投資、大幅裁員等傳統(tǒng)的開源節(jié)流舉措。尤其在跨國公司和私營企業(yè)，這類快刀斬亂麻的修補辦法常常成為“扭虧增盈”專家(turnaround expert)的殺手锏。
然而，正所謂“條條大路通羅馬”。業(yè)務流程重組(BPR)是在20世紀90年代初期開始盛行的管理改善工具，用來使昏昏欲睡的大企業(yè)(尤其是那些已經(jīng)染上“大企業(yè)病”的公司)實現(xiàn)長期治理的目標。尋求短期治理(通常是6到10個月)的企業(yè)，通常不應當采納業(yè)務流程重組的方式；但用流程改善的視角去審視企業(yè)的一些問題，比如針對某些關鍵流程對癥下藥,同樣可以“柳暗花明又一村”，迅速見效！
重新分配資源突出價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)
許多企業(yè)的客戶服務工作或售后服務承諾是通過呼叫中心完成的。泛太平洋管理研究中心進行的一項服務質(zhì)量追蹤調(diào)查顯示，客戶的滿意度和呼叫中心的工作分配制度有直接的相關性。比如，國內(nèi)絕大多數(shù)的客戶服務呼叫中心的人員配置，都是按工作量或產(chǎn)品種類來分配，幾乎很少按客戶呼入的業(yè)務價值分類。這直接導致多數(shù)客服中心是企業(yè)的“成本中心”而非“利潤中心”。一個典型的案例是某航空公司的機票預訂銷售熱線，過去3年來一直是靠母公司補貼過日，咨詢專家發(fā)現(xiàn)該銷售熱線的100多位接線員每天有70%的時間花在接聽和回答諸如“航班何時到達”、“最近機票有無打折”等這類信息服務上。而對于“我要訂一張去上海的機票”這類直接創(chuàng)收的機會卻時常被“占線”、“系統(tǒng)中斷”、“付款手續(xù)不合適”等問題而犧牲掉。很顯然，該銷售中心把大多數(shù)的資源投放在不能直接贏利的形式主義的“服務”項目上。后來，該中心聽取專家意見改變了工作流程，把每天的客戶來話按價值分為4個等級，并對價值*的來話開展更細致更優(yōu)質(zhì)的服務，按不同等級的來話對接線員進行分類培訓，結果該銷售熱線在7個月內(nèi)實現(xiàn)全面贏利。
推倒*間藩籬削減“協(xié)調(diào)成本”
業(yè)務流程重組是一項系統(tǒng)工程，需要長期的承諾和不懈的投入才能實現(xiàn)豐厚收益。但正如所有成功的管理變革舉措一樣，只有在實施過程中早見成效(early-wins)，才能激發(fā)員工和經(jīng)理人的熱情，使企業(yè)這艘大船在變革的驚濤駭浪中朝著既定目標平穩(wěn)航行。
在這方面，業(yè)務流程重組擁有其獨特的“天然優(yōu)勢”。通過診斷出影響企業(yè)運營績效的關鍵流程，然后集中優(yōu)勢兵力進行改善，業(yè)務流程重組可以迅速降低企業(yè)的管理費用并剔除多余的業(yè)務活動；可以迅速消除組織中的差錯和溝通中的誤解，使產(chǎn)品與服務的質(zhì)量得到提升；可以迅速推倒各*之間的藩籬，使員工開始協(xié)力工作、共享信息。所有這些無形的內(nèi)部費用，是企業(yè)一筆可觀的“協(xié)調(diào)成本”。從下面一個案例中就可以發(fā)現(xiàn)。
總部位于美國俄亥俄州的Geon公司，1993年從BFGoodrich公司分拆設立，后來通過自身發(fā)展以及一系列的并購與合資，成為世界上*的聚氯乙烯(PVC)生產(chǎn)商。1999年公司營業(yè)收入達13億美元。
Geon公司是一家垂直一體化公司。它購買氯和乙烯，然后將它們合成為制造聚氯乙烯的基礎原料氯乙烯單體(VCM)。接著，將氯乙烯單體轉(zhuǎn)化為樹脂，然后通過一系列的后續(xù)工序，將樹脂最終轉(zhuǎn)化為各種復合材料，廣泛應用于計算機外殼和家居用品等一系列產(chǎn)品。
像很多制造業(yè)公司一樣，Geon公司在20世紀90年代中期致力于打破公司內(nèi)各*之間的隔閡，以降低成本，為消費者創(chuàng)造更多的價值。Geon公司的短期治理得益于它對公司核心業(yè)務流程進行整合簡化，并建立起ERP系統(tǒng)來支持整合后的流程。通過信息和交易在公司不同*之間的便捷流動，Geon公司獲得了豐厚的利潤。準時出貨率直線上升，客戶投訴幾乎不見蹤影，運費和庫存水平急劇下降，總體生產(chǎn)率得到了極大提高。通過實施業(yè)務流程重組，Geon公司的成本下降了數(shù)千萬美元，流動資本(working capital)占銷售額的比重從高于16%降至低于14%。
整合“公用流程”提升跨企業(yè)利潤
也有相當?shù)墓驹趦?nèi)部流程優(yōu)化方面確實做得卓有成效，但運營績效始終不見起色。實際上，這一問題的癥結可能在于管理者忽視了公司與公司之間的“公用流程”這一潛流暗礁。
由于跨國公司的業(yè)務流程沒有協(xié)調(diào)配合，從而導致了公司內(nèi)部大量重復的工作。例如，同一條信息會一次又一次地被輸入不同的系統(tǒng)(你公司的進貨記錄和供應商的出廠數(shù)據(jù))，同一份表格會被一次又一次地填寫、流轉(zhuǎn)(跨國公司的財務發(fā)票和客戶的應付賬款記錄)。而當業(yè)務活動和資料數(shù)據(jù)在不同公司之間交換時，前后不一、錯誤以及誤解就會時常出現(xiàn)，從而導致更多不必要的工作。由于公司的會計系統(tǒng)通常只記錄本公司內(nèi)部的活動，上述那些低效率的表現(xiàn)可能被隱藏在賬面之下。然而，它們所消耗的成本卻是實實在在的，而且數(shù)額龐大。由此可見，通過飛躍企業(yè)之間的邊界線這道天然鴻溝，同樣可以改善和提升企業(yè)的運營效率和績效水平。
正如著名的邁克爾·哈默博士所言，“優(yōu)化跨公司業(yè)務流程已經(jīng)成為企業(yè)降低成本、提高質(zhì)量以及提高速度的下一塊重要的、有待開發(fā)的處女地，并將成為未來10年提高生產(chǎn)率之戰(zhàn)的前沿陣地。勝利者將是那些能夠采取全新業(yè)務模式，并與業(yè)務伙伴密切合作以設計并管理跨公司流程的公司，這一流程超越了傳統(tǒng)意義上的公司疆界。正是這些公司，將實現(xiàn)從高效率公司到超高效公司的飛躍。”
同樣，國內(nèi)企業(yè)在跨企業(yè)流程整合方面有極大的利潤潛力。
華南某大型化工集團，由于該化工集團和自己的原材料供應商不太關注彼此的庫存、裝運以及需求量等情況，兩個公司的生產(chǎn)都變得沒有規(guī)律可循，經(jīng)常需要多次停產(chǎn)、再啟動、延期以及很多未曾料到的生產(chǎn)工藝或設備的大調(diào)整?；ぜ瘓F生產(chǎn)計劃的可預見時間范圍也從原來的7周左右下降到了3周左右。同時，化工集團的存貨量上升了15%，營運資本增加了12%，訂單履行周期延長了3倍?；ぜ瘓F在很多方面的指標都變得更加糟糕。
化工集團沒有對低效率視而不見，也沒有把它當成是與其他公司打交道時不可避免的情況，而是斷然采取行動，與原材料供應商攜手密切合作，迅速將兩家公司的業(yè)務流程以及相應的計算機支持系統(tǒng)連在了一起。
通過實施這一跨公司的業(yè)務流程重組，化工集團及其原材料供應商員工的工作和行為也發(fā)生了立竿見影的顯著變化。
例如，兩家公司的生產(chǎn)計劃人員能夠把精力集中在解決問題上，想方設法使解決方案對雙方都有利。當原材料供應緊張時，化工集團及其原材料供應商的計劃人員會攜手調(diào)整生產(chǎn)安排以及貨物運輸計劃，以盡可能高效地利用企業(yè)的產(chǎn)能?；ぜ瘓F的人員甚至意識到小批量的訂貨將增加原材料供應商的運輸成本，所以他們現(xiàn)在會尋找機會將訂貨合并在一起。他們知道，只有原材料供應商的經(jīng)營成本降低了，它賣給自己公司的產(chǎn)品售價才會隨之降低。該化工集團不僅整合了與原材料供應商之間的共有流程，而且更上一層樓，將自己的業(yè)務流程與客戶的業(yè)務流程也進行了整合。它在一些大客戶的倉庫里安裝了傳感器，能夠隨時知道自己的產(chǎn)品在客戶那里的庫存量。當庫存下降到雙方協(xié)議的某個水平時，化工集團就會自動補貨。這樣，就省掉了很多傳統(tǒng)的庫存檢查以及訂貨活動。通過化工集團的不懈努力，3家不同公司的業(yè)務流程——大客戶的采購流程、化工集團的訂單履行流程以及采購流程、原材料供應商的訂單履行流程——整合在一起了?，F(xiàn)在，這些流程被視為一個單一的流程得到管理，而不必考慮公司之間的邊界。同時，管理費用、摩擦和錯誤都大為減少。這一努力的回報是巨大的。
化工集團下訂單的錯誤率由8%降低到了零，履行訂單的時間縮短了3倍，存貨量則下降了15%，人工成本也隨之降低。 最重要的是，化工集團現(xiàn)在得以把很多原來忙于修正錯誤的人解放出來，讓他們充實到客戶服務的一線工作之中，真正實現(xiàn)“以市場為導向、以客戶為中心、以效益為目標”的新型運作模式。
