自從1985年以來,全球整體經(jīng)濟(jì)的變革,造成企業(yè)內(nèi)部的擠壓效應(yīng)。因此,各種的變革措施紛紛出籠,自持續(xù)改進(jìn)、企業(yè)再造,到外包策略、縮小規(guī)模,甚至裁員并購,都是變革所采取的方式。到目前為止,在企業(yè)界所聽到的變革成功例子少于失敗的例子。也就是說,變革失敗的機(jī)率超過了成功的機(jī)率。這是什么原因呢?如果從科特博士對(duì)“領(lǐng)導(dǎo)與變革”的觀點(diǎn)言之,我們會(huì)找出變革成功的一條路來。
在我過去30年的職場經(jīng)歷中,其中以IBM的變革與HP的變革經(jīng)歷最令人難忘。但回想當(dāng)時(shí)這兩個(gè)公司的變革情形,其所以變革成功,所遵循的法則與科特博士的觀點(diǎn)不謀而合。
科特博士認(rèn)為組織變革之所以失敗不外乎下列八個(gè)原因:
1、主事者自視太高
2、缺少強(qiáng)有力的變革領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)
3、低估企業(yè)遠(yuǎn)景的重要性
4、未將變革遠(yuǎn)景與員工做充分溝通
5、領(lǐng)導(dǎo)者坐視問題叢生而無能為力
6、欠缺近期足以慶功的戰(zhàn)果
7、太早宣布勝利
8、未能將變革納入體制。
根據(jù)科特博士多年的變革經(jīng)驗(yàn),他歸納出一個(gè)創(chuàng)造重大改革的八階段流程,如果企業(yè)真能按此八個(gè)階段往前推進(jìn),則組織變革成功的機(jī)率就大增,這八個(gè)階段是:
1、創(chuàng)造危機(jī)意識(shí)
2、組織強(qiáng)有力的變革團(tuán)隊(duì)
3、建構(gòu)遠(yuǎn)景
4、廣泛溝通遠(yuǎn)景
5、授權(quán)員工為遠(yuǎn)景而努力
6、創(chuàng)造近期戰(zhàn)果,獎(jiǎng)勵(lì)有功人員
7、鞏固戰(zhàn)果并再接再厲
8、讓新行為模式深植企業(yè)文化之中。
科特博士認(rèn)為企業(yè)在變革時(shí),領(lǐng)導(dǎo)的因素往往重于管理的因素,而通常需要變革的企業(yè)組織反而因?yàn)楣芾磉^度而無法回應(yīng)環(huán)境變遷。反應(yīng)過慢的企業(yè),而由于這類企業(yè)多為存在已有一段時(shí)間而且在環(huán)境的驚濤駭浪中被打得步履不穩(wěn),只有招架不住的份兒,欲變革時(shí)往往為時(shí)已晚,企業(yè)內(nèi)部再多的嚴(yán)刑峻法也無法力挽狂瀾。因此,此時(shí)最需具有領(lǐng)導(dǎo)能力的主事者,能創(chuàng)造、溝通遠(yuǎn)景與策略,并且能將追隨者的潛力予以發(fā)掘出來,使中高層管理者負(fù)責(zé)日常管理的責(zé)任而領(lǐng)導(dǎo)者則扮演觸媒劑(catalyst)的角色。
歸根結(jié)底,領(lǐng)導(dǎo)與管理二者是一個(gè)企業(yè)變革中不可或缺的要素,由于大部分的企業(yè)都注重管理層面(組織架構(gòu)、各種規(guī)定政策),而忽略了創(chuàng)新、激勵(lì)與溝通遠(yuǎn)景、發(fā)揮成員潛力等領(lǐng)導(dǎo)因素。因此,科特博士特別強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)與管理為鳥之雙翼、車之兩輪,缺一則失之不均衡。所以,企業(yè)更應(yīng)注意培養(yǎng)未來之領(lǐng)導(dǎo)人以及配合變革需求以釋放潛能的領(lǐng)導(dǎo)方式,通過正確的價(jià)值觀,在成員中建立信任,發(fā)掘成員的希望與理想,以產(chǎn)生驚人的爆炸力,從而使得企業(yè)在變革中重新茁壯成長。
作者:劉欣光
在我過去30年的職場經(jīng)歷中,其中以IBM的變革與HP的變革經(jīng)歷最令人難忘。但回想當(dāng)時(shí)這兩個(gè)公司的變革情形,其所以變革成功,所遵循的法則與科特博士的觀點(diǎn)不謀而合。
科特博士認(rèn)為組織變革之所以失敗不外乎下列八個(gè)原因:
1、主事者自視太高
2、缺少強(qiáng)有力的變革領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)
3、低估企業(yè)遠(yuǎn)景的重要性
4、未將變革遠(yuǎn)景與員工做充分溝通
5、領(lǐng)導(dǎo)者坐視問題叢生而無能為力
6、欠缺近期足以慶功的戰(zhàn)果
7、太早宣布勝利
8、未能將變革納入體制。
根據(jù)科特博士多年的變革經(jīng)驗(yàn),他歸納出一個(gè)創(chuàng)造重大改革的八階段流程,如果企業(yè)真能按此八個(gè)階段往前推進(jìn),則組織變革成功的機(jī)率就大增,這八個(gè)階段是:
1、創(chuàng)造危機(jī)意識(shí)
2、組織強(qiáng)有力的變革團(tuán)隊(duì)
3、建構(gòu)遠(yuǎn)景
4、廣泛溝通遠(yuǎn)景
5、授權(quán)員工為遠(yuǎn)景而努力
6、創(chuàng)造近期戰(zhàn)果,獎(jiǎng)勵(lì)有功人員
7、鞏固戰(zhàn)果并再接再厲
8、讓新行為模式深植企業(yè)文化之中。
科特博士認(rèn)為企業(yè)在變革時(shí),領(lǐng)導(dǎo)的因素往往重于管理的因素,而通常需要變革的企業(yè)組織反而因?yàn)楣芾磉^度而無法回應(yīng)環(huán)境變遷。反應(yīng)過慢的企業(yè),而由于這類企業(yè)多為存在已有一段時(shí)間而且在環(huán)境的驚濤駭浪中被打得步履不穩(wěn),只有招架不住的份兒,欲變革時(shí)往往為時(shí)已晚,企業(yè)內(nèi)部再多的嚴(yán)刑峻法也無法力挽狂瀾。因此,此時(shí)最需具有領(lǐng)導(dǎo)能力的主事者,能創(chuàng)造、溝通遠(yuǎn)景與策略,并且能將追隨者的潛力予以發(fā)掘出來,使中高層管理者負(fù)責(zé)日常管理的責(zé)任而領(lǐng)導(dǎo)者則扮演觸媒劑(catalyst)的角色。
歸根結(jié)底,領(lǐng)導(dǎo)與管理二者是一個(gè)企業(yè)變革中不可或缺的要素,由于大部分的企業(yè)都注重管理層面(組織架構(gòu)、各種規(guī)定政策),而忽略了創(chuàng)新、激勵(lì)與溝通遠(yuǎn)景、發(fā)揮成員潛力等領(lǐng)導(dǎo)因素。因此,科特博士特別強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)與管理為鳥之雙翼、車之兩輪,缺一則失之不均衡。所以,企業(yè)更應(yīng)注意培養(yǎng)未來之領(lǐng)導(dǎo)人以及配合變革需求以釋放潛能的領(lǐng)導(dǎo)方式,通過正確的價(jià)值觀,在成員中建立信任,發(fā)掘成員的希望與理想,以產(chǎn)生驚人的爆炸力,從而使得企業(yè)在變革中重新茁壯成長。
作者:劉欣光