進入2008年，美國次貸危機引發(fā)的全球經濟衰退，使得*經濟也面臨著巨大的困難，原材料價格猛漲，人民幣匯率急升。逆境之下，國內汽車發(fā)動機行業(yè)卻收成不錯，以業(yè)內主要廠商的業(yè)績表現(xiàn)為例：1－6月份，濰柴動力銷售總收入達280億元，發(fā)動機銷量比上年同期增長58%，東風康明斯發(fā)動機公司更是在上半年結束時，就實現(xiàn)產銷10萬余臺發(fā)動機，完成年度計劃的70%，高于發(fā)動機行業(yè)平均增長水平。

    能夠取得如此業(yè)績，既有市場宏觀環(huán)境的因素，如7月份機動車國3排放標準強制實行帶來的銷量提前釋放，更是這幾年來東風康明斯未雨綢繆、致力于市場多元化的結果：據(jù)統(tǒng)計，今年上半年東風康明斯生產的10萬余臺發(fā)動機中，工程機械市場同比增長70%以上、發(fā)電機組的增速同比更是翻番，都超越了車用市場的增速。

    近年來，隨著*經濟的發(fā)展，車用發(fā)動機市場仍在擴大，但增速逐漸平緩；發(fā)動機市場也由原來的車用市場一家獨大，轉向船機、工程機械、發(fā)電機組并存的多中心。對東風康明斯來說，多中心帶來的多元化，有兩層含義：其一是開拓非車用市場，達到產品的多元，與*宏觀經濟建設的方方面面建立起密切的共生關系，以降低單一市場、單一產品所帶來的風險；其二是車用市場上也大力推進東風卡車之外的整車市場，達到車用市場的多元。這樣才能更好地推動公司長期、持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展。

    為了實現(xiàn)整車市場的多元化，東風康明斯近年來與宇通、金龍、華菱、福田等整車廠商結成了密切的戰(zhàn)略伙伴關系，通過扮演整合的動力服務提供商的角色，不僅向整車廠商提供產品，還提供了服務、培訓、乃至在營銷上展開合作，這種“全程陪伴”的模式，極大地促進了東風康明斯的銷售，使得東風康明斯發(fā)動機得以在多家客戶的中重卡、客車等產品上得到廣泛的應用；與此同時，東風康明斯還大力拓展海外市場，憑借強大的品牌影響力和出色的產品品質，將產品銷售到俄羅斯、東歐、中東、巴西等*和地區(qū)。

    從近幾年的發(fā)展來看，東風康明斯船機、工程用車和發(fā)電機市場（統(tǒng)稱為非車用市場）增長速度都非?？?。與車用市場產品種類相對單一、市場規(guī)模大不同的是，非車用市場產品需求更加多樣化、每個市場的規(guī)模也比較有限，這就要求在東風康明斯原有的產品開發(fā)、生產、營銷體系上，進行適應性調整。以發(fā)電機組為例，原有的東風康明斯發(fā)動機發(fā)電機組規(guī)格有限，并且低速大扭矩的需求也難以得到滿足。就此，東風康明斯產品工程*和營銷公司產品應用*密切配合，開發(fā)了多種類滿足不同特定市場需求的發(fā)電機組新品。在五月的汶川大地震中，東風康明斯更是在*時間向災區(qū)捐獻了急需的發(fā)電機組，為災區(qū)恢復重建提供了動力支持。

    與產品適應性開發(fā)同步進行的，是針對非車用市場的市場策略和服務策略。與車用市場相比，非車用市場的最終用戶更加專業(yè)，對品牌的認知和選擇有自己的判斷，他們更習慣定制化的產品和定制式的服務。針對此，東風康明斯加強了與終端用戶的溝通，強化終端用戶的品牌認知，培養(yǎng)忠誠度。這種市場策略帶來的價值是：用戶會指定東風康明斯發(fā)動機，整車廠商再根據(jù)其需求去匹配安裝，這就是俗稱的“點單”。也同樣重要的是，與終端用戶的親密接觸，可以得到市場需求*手的資料，進而調整產品策略，增強企業(yè)競爭力。

    此外，在服務模式方面，東風康明斯的一系列改進也體現(xiàn)了對市場特性的準確把握。

    特別是工程機械車，大部分時間工作在工地，工況復雜，一旦遇到故障，維修起來非常麻煩。這就意味著：服務人員不僅要具備工程機械的專用維修技能，還需要親自上門拜訪客戶，隨時了解車輛使用情況。為此，東風康明斯專門制定了相關服務規(guī)程，每隔一定時間就進行客戶走訪，以便*時間解決車輛故障，*限度減少用戶損失。這些措施雖然會使東風康明斯的服務成本比以前有一定幅度增加，但大大叫少了用戶的麻煩，贏得了用戶的贊同。

    可以說，東風康明斯這些年來在市場方面的穩(wěn)步和快速發(fā)展，與其有效的多元化策略是密不可分的。東風康明斯根據(jù)市場環(huán)境和行業(yè)的變化、及時調整企業(yè)的發(fā)展策略，并通過有效的執(zhí)行，使這些策略成功落地。不難看出，這種前瞻眼光，正是企業(yè)能夠長期、持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展的重要因素。