考核指標(biāo)的運(yùn)用是怎樣展開的呢？指標(biāo)的類型很多，但在具體的考核中不可以隨便運(yùn)用，而是要選擇最能符合考核項(xiàng)目、最能體現(xiàn)考核項(xiàng)目特點(diǎn)的指標(biāo)，這也是績效考核的難點(diǎn)。因此，在運(yùn)用各項(xiàng)指標(biāo)之前，人力資源經(jīng)理需要根據(jù)指標(biāo)的優(yōu)劣勢，結(jié)合考核項(xiàng)目的特點(diǎn)認(rèn)真鑒別，運(yùn)用最合適的指標(biāo)。
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選擇考核指標(biāo)所具有的重要性。衡量企業(yè)盈利狀況的指標(biāo)有很多，但案例中的企業(yè)唯獨(dú)選擇了財(cái)務(wù)指標(biāo)。因?yàn)檫@個(gè)指標(biāo)不僅可以評價(jià)企業(yè)以前的盈利情況，也可以預(yù)測未來的盈利空間，能充分體現(xiàn)企業(yè)的盈利狀況，全面反映企業(yè)的經(jīng)營效率和盈利水平。選擇的指標(biāo)合適與否，大大影響著考核的效果。因此，想要準(zhǔn)確考核某個(gè)項(xiàng)目就必須找出最適合這個(gè)項(xiàng)目的關(guān)鍵指標(biāo)來。那么，下面就講述如何選擇關(guān)鍵指標(biāo)。
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1.根據(jù)指標(biāo)的特性選擇
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好的指標(biāo)一定符合“SMART”原則，即Specific（明確性）、Measurable（可衡量性）、Attainable（可達(dá)成性）、Relevant（相關(guān)性）、Time-based（時(shí)限性）。這一理念最早由西方*的管理專家提出，后在企業(yè)中普遍運(yùn)用。
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2.根據(jù)崗位的特點(diǎn)選擇
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不同*、不同崗位，承擔(dān)的任務(wù)不同，對企業(yè)的作用也不同。因此，人力資源經(jīng)理在選擇考核指標(biāo)時(shí)也應(yīng)有所側(cè)重，即根據(jù)*和崗位的性質(zhì)、特點(diǎn)進(jìn)行考核指標(biāo)的選擇。例如，對于銷售部選擇考核指標(biāo)可側(cè)重于銷售額、回款率、回款速度等，而對于工程部選擇的指標(biāo)則可集中在工程的完成質(zhì)量、合格率以及安全事故的控制率等。只有有針對性地選擇，才能真正反映出該*的績效。
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3.根據(jù)工作的總目標(biāo)選擇
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指標(biāo)是以需求為前提的，一切指標(biāo)都必須服務(wù)于考核項(xiàng)目的需求。只有有利于需求的指標(biāo)才能被使用，對于不符合需求的則可以摒棄。那么，以什么標(biāo)準(zhǔn)來檢驗(yàn)是否符合需求呢？這就需要每個(gè)考核項(xiàng)目都有明確的績效目標(biāo)。例如，某*全年工作目標(biāo)是完成1000萬元的項(xiàng)目，而去年*額度才800萬元，這就意味著今年至少要超額完成200萬元的任務(wù)才能達(dá)到目標(biāo)。那么，接下來如何選擇考核指標(biāo)呢？會不會直接考核這200萬元項(xiàng)目如何完成呢？答案是否定的，而是要圍繞衡量總目標(biāo)指標(biāo)進(jìn)行。因此，人力資源經(jīng)理在選擇指標(biāo)時(shí)只有一個(gè)原則，即如何完成1000萬元的項(xiàng)目。
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4.根據(jù)考核需求選擇
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有的企業(yè)在選擇指標(biāo)時(shí)盲目追求數(shù)量而忽視質(zhì)量，考核范圍廣而無重點(diǎn)。這樣看似公平，實(shí)則不然，花大精力設(shè)計(jì)和選擇出來的指標(biāo)，實(shí)施后對企業(yè)的效益并沒有預(yù)期好。如果投入的成本遠(yuǎn)大于帶來的收益，這就是虧損。如果大家都在做虧損工作，企業(yè)就不會有好的效益。
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相反，選擇指標(biāo)應(yīng)善于抓重點(diǎn)，將更多的關(guān)注點(diǎn)放在重要工作的考核上。例如，某房地產(chǎn)公司有個(gè)項(xiàng)目需要趕工期，對其工程部的考核可以重點(diǎn)考核工期的完成時(shí)間和質(zhì)量，對這兩項(xiàng)的考核至少要占到70%以上，至于成本、安全等因素應(yīng)少考核甚至不考核。指標(biāo)的選擇直接關(guān)系著考核結(jié)果的公正性和合理性，人力資源經(jīng)理在選擇指標(biāo)時(shí)需要注意對其進(jìn)行綜合考量，既要考慮指標(biāo)自身的問題，也要結(jié)合考核項(xiàng)目的具體情況。指標(biāo)沒有什么好壞優(yōu)劣，只有合適與不合適之分。
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