對于采購對供應商如何管理，可以看下關于*交建裝采采購管理信息系統(tǒng)供應商門戶顯示三證重復怎么解決，作為采購如何做好供應商管理?，采購人員如何對供應商進行有效管理呢，采購及供應商管理10要點，采購員怎樣管理供應商？，采購如何進行供應商管理？，采購的三個管理內容：合同、供應商、供應鏈，采購高手教你如何做好供應商管理？??

1.*交建裝采采購管理信息系統(tǒng)供應商門戶顯示三證重復怎么解決

提交備案時，系統(tǒng)提示：當前主體已有備案，請勿重復上報怎么辦？ 說明該主體在我備案系統(tǒng)中已有備案號，不能重復提交備案。 一般來說都是系統(tǒng)中已有該主體備案信息了，把新提交的備案信息刪除，用原系統(tǒng)中存在的備案帳號提交備案信息；若沒有獲取備案號，請聯系系統(tǒng)管理員刪除沖突數據。

2.作為采購如何做好供應商管理?

的確，隨著微利時代的到來，市場競爭日趨激烈，企業(yè)所面臨的經營壓力也隨之加大。為增強整體實力，大多企業(yè)開始把對產品的“經營”轉向了對供應商的“運營”，他們不再局限于僅僅降低采購產品的價格，而更多的把目光投向對供應商的管理。調整供應商結構，優(yōu)化供應商群體逐漸成為他們提高核心競爭力的關鍵因素。 案例一:某家電企業(yè)非常重視采購價格，因為家電行業(yè)成本競爭非常激勵，公司采購經理迫切希望通過降低采購產品的成本來達到降低生產成本的目的，于是在采購的過程中盡可能的壓低采購品價格。三年后，該公司產品成本確實降低了。但是三年來，只注重價格的方式讓該企業(yè)的供應商變成了規(guī)模小、質量差、價格便宜的供應商。 這是一起成本管理與風險管理失效的典型例證，是“必聯采購網”在對客戶進行調查時遇到的實例。該企業(yè)盡可能的壓低采購產品的價格，也就意味著在盡可能的壓縮供應商的利潤空間。企業(yè)與供應商之間建立的并不是一種合作雙贏關系，最終必然導致供應商群體質量下降，供應產品不達標的局面，并直接影響生產，給企業(yè)造成重大損失。 市場競爭環(huán)境的不斷發(fā)展，對采購企業(yè)和供應商都提出了更高的要求，優(yōu)化供應商群體成為企業(yè)采購的核心關鍵。只有在做任何決策的時候都把雙方共同的利益考慮進去，為合作企業(yè)的雙贏共同努力，合作關系才會持久。在實際操作中，采供雙方可以關注利益共同點，在為本企業(yè)創(chuàng)造價值的過程中也為合作伙伴帶來收益，而不是以犧牲合作企業(yè)為代價。另外，企業(yè)在采購的過程中，不僅僅是選擇產品，更是選擇合作伙伴，因此對供應商的選擇應更注重其服務能力、業(yè)務發(fā)展趨勢以及公司的發(fā)展前景等綜合實力方面的因素。 案例二:某大型企業(yè)制定了年度供應商實地考察計劃，要求每年對所有供應商進行實地考察，以加強對供應商的了解和管理。然而該企業(yè)有上百家供應商，這意味著每年采購*要拜訪上百次供應商。公司采購人員耗費了大量的時間和精力，仍感力不從心。 企業(yè)建立供應商實地考察機制的計劃是正確的，但是其策略有待改進。該企業(yè)沒有對供應商進行細分，而選擇了一刀切的方式，這既不利于公司對供應商隊伍的管理，也加大了企業(yè)采購*的工作難度。 企業(yè)可根據供應商所占采購比例，對供應商進行ABC分類管理，采購*可針對供應商的類別制定供應商考察計劃表，做到區(qū)別對待。如:對于A類供應商可投入更多的時間進行管理，相互配合，持續(xù)改進商品質量和服務質量，而對于對企業(yè)成本支出和生產影響較小的供應商，可適當的投入較少的時間和精力。 同時，在對供應商的管理過程中，企業(yè)還應建立健全對供應商的評審機制，尤其是對占80%價值的20%供應商建立供應商評審體系。通過市場調研，收集供應商相關信息，并實行包括產品質量、價格水平、供應能力和服務能力在內的綜合評定。這是“必聯采購網”采購方面專家孟經理的經驗之談。 通過對以上兩個典型案例的簡單分析，可以看到，提高對供應商的管理能力，對企業(yè)增強市場競爭力起著重要的作用。企業(yè)對供應商的管理，不僅要從對供應商的選擇、細分，以及供應商評估等方面著手，還應注意對供應商信息的管理。 目前，一些大型公司已開始設置采購情報管理的職位，專門從事對供應市場環(huán)境調查和行業(yè)情報收集，為采購決策和執(zhí)行團隊提供*的商業(yè)信息，以便他們能對市場環(huán)境的變化快速做出響應與正確決策。另外，更多還不能建立自己情報管理的中小型企業(yè)，也開始重視其它平臺所提供的市場行情，包括供求關系、原材料行情、價格信息、貨源信息等，“必聯采購網”正是其中之一。

3.采購人員如何對供應商進行有效管理呢

作為采購人員，跟供應商打交道是必不可少的一項工作，供應商也有優(yōu)劣之分，那么，采購人員如何對供應商進行有效的管理呢？一般來說采購人員通常從價格、品質、交期交量和配合度（服務）幾個方面來考核供應商，并按百分制的形式來計算得分，至于如何配分，各公司可視具體情況自行決定。常見的評判標準如下：價格：根據市場同類材料*價、*價、平均價、自行估價，然后計算出一個較為標準、合理的價格。品質：批退率：根據某固定時間內（如一個月、一季度、半年、一年）的批退率來判定品質的好壞，如上半年某供應商交貨50批次,判退3批次，其批退率＝3÷50×*=6%，批退率越高，表明其品質越差，得分越低。平均合格率：根據每次交貨的合格率，再計算出某固定時間內合格率的平均值來判定品質的好壞，如1月份某供應商交貨3次，其合格率分別為：90%、85%、95%，則其平均合格=（90% + 85% + 95%)÷3＝90%，合格率越高，表明品質越好，得分越高。總合格率：根據某固定時間內總的合格率來判定品質的好壞，如某供應商*季度分5批，共交貨1000個，總合格數為985個，則其合格率= 985÷1000×* = 98.5%，合格率越高，表明品質越好，得分更高。交期交量：交貨率＝送貨數量÷訂購數量×*，交貨率越高，得分就越多。逾期率：=逾期批數÷交貨批數×*，逾期率越高，得分更少；逾期率越長，扣分越多；逾期造成停工待料，則加重扣分。配合度（服務）：配合度上，應配備適當的分數，服務越好，得分越多。將以上三項分數相加得出總分，為*考核評比分數，以此來考核供應商的績效。供應商評估的主要控制要點通常供應商評估的控制要點主要有以下幾個方面：1. 供應商的篩選及選擇條件。2. 供應商的品質保證能力的調查。3. 供應商的樣品品質鑒定。4. 供應商評估內容及步驟的確定。5. 供應商評估結論的審核與批準。6. 合格供應商的批準。7. 合格供應商檔案的建立。8. 合格供應商的供貨情況定期監(jiān)督與考核。9. 根據供應商定期考核情況，進行優(yōu)勝劣汰或輔導。10.監(jiān)督以及發(fā)現問題的處置。對供應商的控制方法主要有哪些?對合作應商的控制可根據物料采購成本的大小，將供應商分為三大類(ABC分類法)，即優(yōu)秀供應商、一般供應商、非重點供應商，然后根據不同的供應商按下列方法進行不同的管理把控：1. 派常駐代表到供應商生產地。2. 定期或不定期到工廠進行監(jiān)督核查。3. 設監(jiān)督點對關鍵工序或特殊工序進行監(jiān)督檢查。4. 成品聯合檢驗，可以由客戶會同采購人員一起到供應商處實施聯合檢驗。5. 要求供應商及時報告生產條件或生產方式的重大變更情況（如發(fā)包外協等）。6. 組織管理技術人員對供應商進行輔導，使其提高品質水平，滿足公司品質要求。7. 由供應商提供制程管制上的相關檢驗記錄。8. 進貨檢驗。選擇合格的供應商有哪些方法？合格的供應商應具備提供滿足規(guī)范、圖樣和采購文件要求的產品的能力，選擇評價合格供應商的方法通常有以下幾點：1. 供應商生產能力的評價。2. 供應商品質保證體系的現場評價。3. 產品樣品的評價。4. 對比類似產品的歷史情況。5. 對比類似產品的檢驗與試驗結果。6. 對比其他使用者的使用經驗。注冊采購經理CPPM咨詢推薦

4.采購及供應商管理10要點

采購與供應商管理要點，是根據當前供應商管理上普遍存在的問題而歸納總結得出的，對提升采購管理水平具有實際有效的指導意義。*要點是：對采購及供應商管理的基本概念，以及對當前面臨的挑戰(zhàn)及存在問題有清醒的，整體的認知。第二要點是：制定明確，有指導意義的戰(zhàn)略方針。而不少企業(yè)只知道眼下個別供應問題，說不出整體的指導方針。有些類似“合作共贏”的所謂戰(zhàn)略方針，只不過是空泛的戰(zhàn)略口號。戰(zhàn)略方針還應包含對不同類別供應商的管理策略，例如不同的供需關系，在共贏大原則下，還應有針對性策略。第三要點是：具有層次明晰的管理流程，即根據管理內容不同的實質特點分為商，線，品三大層面。而不是像有些企業(yè)，表面上看有流程，細分析流程里看不出層次。每一層次里，再細化出步驟，如尋源準入過程：近來，由于研發(fā)的需要，在傳統(tǒng)的商，線，品三大層次中，又加入了供應商早起參與研發(fā)的流程。第四要點是：供應產品的認證，其目的是確認供方的過程能力。除了使用國際標準規(guī)定的PPAP外，還要配合過程審核，如常用的烏龜圖審核方法。除了實物水平和績效外，審核的重點還包括三類管控文件及其實用狀況。第五要點是：供應商績效管理（更詳盡資料可參見績效管理專欄的內容）第六要點是：建立足球隊式的行動機制。沒有這種高效的，項目型動態(tài)組織活動機制，再好的戰(zhàn)略，流程都會在扯皮推諉中無從見效。第七要點是：將不良事件轉化為財富。常用的工具有A3，8D等，但不能流于形式。第八要點是：全采購信息管理。供需方信息的 誤解和缺失是大多供應問題的主要原因。第九要點是：綜合運用各種手段降低采購成本，包括自身的采購過程成本。這不是僅靠采購*力所能及的，需要全員參與，尤其是技術*。第十要點是：持續(xù)改進，優(yōu)化，簡化供應管理流程，不能總是老調重彈，多年一貫制，一套管理制度用終身。?需要以上資料的可以搜索圖片上的手機號免費領取

5.采購員怎樣管理供應商？

供應商管理辦法一.總則 1.為了穩(wěn)定供應商隊伍，建立長期互惠供求關系，特制定本辦法。 2.本辦法適用于向公司長期供應原輔材料、零件、部件及提供配套服務的廠商。 二.管理原則和體制 1.公司采購部或配套部主管供應商，生產制造、財務、研發(fā)等*予以協助。 2.對選定的供應商，公司與之簦訂長期供應合作協議，在該協議中具體規(guī)定雙方的權利與義務、雙言互惠條件。 3.公司可對供商評定信用等級，根據等級實施不同的管理。 4.公司定期或不定期地對供應商進行評價，不合格的解除長期供應合作協議。 5.公司對零部件供應企業(yè)可頒發(fā)生產配套許可證。 三.供應商的篩選與評級公司制定如下篩選與評定供應商級別的指標體系。 1.質量水平。包括：（1）物料來件的優(yōu)良品率；（2）質量保證體系；（3）樣品質量；（4）對質量問題的處理。 2.交貨能力。包括：（1）交貨的及時性；（2）擴大供貨的彈性；（3）樣品的及時性；（4）增、減訂貨貨的批應能力。 3.價格水平。包括：（1）優(yōu)惠程度；（2）消化漲價的能力；（3）成本下降空間。 4.技術能力。包括：（1）工藝技術的先進性；（2）后續(xù)研發(fā)能力；（3）產品設計能力；（4）技術問題材的反應能力。 5.后援服務。包括：（1）零星訂貨保證；（2）配套售后服務能力。 6.人力資源。包括：（1）經營團隊；（2）員工素質。 7.現有合作狀況。包括：（1）合同履約率；（2）年均供貨額外負擔和所占比例；（3）合作年限；（4）合作融洽關系。 具體篩選與評級供應商時，應根據形成的指標體系，給出各指標的權重和打分標準。篩選程序。 1.對每類物料，由采購部經市場調研后，各提出5~10家候選供應商名單； 2.公司成立一個由采購、質管、技術*組成的供應商評選小組； 3.評選小組初審候選廠家后，由采購部實地調查廠家，雙方協填調查表； 4.經對各候選廠家逐條對照打分，并計算出總分排序后決定取舍。 四.核準為供應商的，始得采購；沒有通過的，請其繼續(xù)改進，保留其未來候選資格。五.每年對供應商予以重新評估，不合要求的予以淘汰，從候選隊伍中再行補充合格供應商。六.公司可結供應商劃定不同信用等級進行管理。評級過程參照如上篩選供應商辦法。七.對*信用的供應商，公司可提供物料免檢、優(yōu)先支付貸款等優(yōu)惠待遇。八.管理措施 1.公司對重要的供應商可派遣專職駐廠員，或經常對供應商進行質量檢查。 2.公司定期或不定期地對供應商品進行質量檢測或現場檢查。 3.公司減少對個別供應商大戶的過分依賴，分散采購風險。 4.公司制定各采購件的驗收標準、與供應商的驗收交接規(guī)程。 5.公司采購、研發(fā)、生產、技術*，可對供應商進行業(yè)務指導和培訓，但應注意公司產品核心或關鍵技術不擴散、不泄密。 6.公司對重要的、有發(fā)展?jié)摿Φ摹⒎瞎就顿Y方針的供應商，可以投資入股，建立與供應商的產權關系。

6.采購如何進行供應商管理？

　　采購管理研究 ——供應商管理：摘要：伴隨著經濟全球化和高科技更新的加速，企業(yè)之間的競爭逐漸演變?yōu)楣芾砜茖W競爭的新格局。采購，作為現代化企業(yè)管理中的重要一環(huán)和供應價值鏈上的核心之一，愈來愈受到企業(yè)和企業(yè)家的重視，并越來越成為一門專業(yè)的科學，正在為各*、研究院、專業(yè)咨詢公司、企業(yè)和*廣泛地研究和應用。本文介紹了采購的基本理念，分析了我國采購管理的現狀，從理論的高度提出了解決問題的思路及方法-實施供應商管理?！　?、采購管理概述狹義的采購（Purchase），是指以購買（buying）的方式，有買方支付對等的代價，向賣方換取物品的行為過程，在買賣的雙方的交易過程中，一定會發(fā)生所有權的轉移及占有。近幾年，物流作為第三利潤源泉已得到廣泛的關注，然而作為物流活動起點的采購，目前還沒有受到企業(yè)界及學術界應有的重視。采購管理是企業(yè)為了達成生產或銷售計劃，從合適的供應商那里，在確保合適的品質下，在合適的時間，以合適的價格，購入合適數量的商品所采取的管理活動。即"5R"管理：合適的供應商（Right Vendor）、合適的品質（Right Quality）、合適的時間（Right Time）、合適的價格（Right Price）、合適的數量Right Quantity）。采購管理是研究在取得商品的過程中，統(tǒng)籌事前的規(guī)劃、事中的執(zhí)行以及事后的控制。以達到維持正常的企業(yè)經營活動，降低產銷成本的目的。就采購的規(guī)劃而言應包括設定目標、建立制度和組織、劃分職責與權限、人員的選用、設計作業(yè)流程與表單，以及擬訂計劃與預算?！　≡谑澜缃洕蚧男蝿菹拢少徆芾淼睦砟畎l(fā)生了一系列深刻的變化，企業(yè)模式向虛擬化 、動態(tài)聯盟和協作的方向發(fā)展，對采購管理提出了新的課題。本文擬從供應商管理的角度研究采購管理，并提出自己的見解?！　?、我國采購管理存在的問題　　。。。。。。待續(xù)，更多詳細內容歡迎訪問我的百度空間

7.采購的三個管理內容：合同、供應商、供應鏈

采購在公司里雖說有那么多事情，但總結下來也就在做三件事：合同管理，供應商管理，供應鏈管理。管理層級是也是這樣，先要將日常的合同管理做好，再做供應商管理，*是供應鏈管理。請點擊此處輸入圖片描述①合同管理：合同管理是對買方活動和供應商活動進行管理以確保其履行合同義務的過程。本質上，合同管理是一種風險管理，旨在最小化合同不履行所造成的組織的損失風險。 大家看著解釋那么高大上，其實就是Buyer的下單，跟單，催單，付款，等等日?，嵤隆Ｒ驗樗械倪@些，下單，催單的采購活動的目的就是為了防止供應商到應該交貨的時候掉鏈子。而雙方采供的基礎是基于雙方合同的簽訂。②供應商關系管理：供應商關系管理是對供應商的能力和績效進行評價、評估、發(fā)展、完善和利用，從而為買方組織當前的和未來的戰(zhàn)略目標作出貢獻.供應商關系是持續(xù)的，并不是直接基于某一特定合同。 供應商管理好了，材料供應才能穩(wěn)定。讓供應商在基于績效管理的基礎下不斷的根據采購方的要求進步。比如成本降低、交貨期縮短，質量提高/穩(wěn)定等等。并且要不斷的更新自己的合格供應商名單。反過來說，績效管理也是一種變相的激勵，如果供應商達到了要求，可以對于其表現進行一定的獎勵。這個獎勵不一定是金錢上的，也可以是在新產品的開發(fā)時，讓供應商早起介入，一起參與開發(fā)；增加訂單比例；對于供應商的管理隊伍進行免費培訓等等。③供應鏈管理：供應鏈管理是對整個供應鏈中關系和一體化商業(yè)過程的管理，強調整個供應鏈內流程與關系在戰(zhàn)略上的整合。 前兩天的文章里寫了一篇“企業(yè)目標和采購目標相互掛鉤的主要領域——為老板服務”。這里所說的就是采購如何實現老板的“戰(zhàn)略”。比如你老板希望今年想把生產外包。采購和生產經理想再買兩臺車床。這明顯就是和戰(zhàn)略不吻合，老板會直接問你想不想干了……這三種管理內容都是采購日常工作中必不可少的，需要專注的地方。說句題外話，我們在日常的工作中應該經常把自己的視野提高一點，格局大一點。即使你是一個小職員，但是你可以有戰(zhàn)略管理的思維。這樣你的工作才會覺得有意義，才會對于自己的提升。

8.采購高手教你如何做好供應商管理？

為何要重視供應商管理？答:與采購成本直接相關的主要因素就是供應商的信譽及報價。要想采到物美價廉的產品，必須做好系列的供應商的管理工作。把這句話丟給老板，要是老板還不重視供應商管理，光扯降成本，也扯不出個原則和方法出來。要想降本，離不開供應商的一系列管控。具體采購需要做以下幾個關鍵工作：*、供應商開發(fā)。這分為主動、有序的根據自身產品特點，企業(yè)年度開發(fā)或生產計劃，以及當下供應商庫的現狀，進行供應商的拓展和置換。另外一種是被動開發(fā)，一般屬于江湖救急，臨時性的需要新品類供應商，當然臨時也有轉為常態(tài)化。第二、供應商確定。用哪個供應商不是老板說了算，也不是采購主觀意志決定的?？疾旌霉蹋_立了供應商范圍。標準規(guī)范應該是：有評估流程，有評委，有評審目標，細則等。組織進行公開、公平、公正的審核，按照評分結果進行合格供應商的選擇。在實際操作過程中，供應商準入一般沒有這么麻煩。這個工作要么沒有，要么就是供應商管理*搞定，或者怕擔責任拉個采購部一起定了。畢竟其它不專業(yè)的*也不好插手，那種硬要插手的，肯定是牛B*。第三、供應商過程評估。在采購業(yè)務發(fā)生了，總要對供應進行績效考核。一般主要考核：質量合格率？準交率？服務狀況？異常問題處理能力？當然在考核過程中，采購部要避免自己采購自己裁判，要多聽需求*意見，以及其它質量、技術等*評價意見。優(yōu)勝劣汰，要做到讓人心服口服，逐步提高優(yōu)質供應商比例。第四、供應商改進。采購部要及時且定期公布供應商評估意見，一般包含優(yōu)秀、待改進、終止合作。原則上不能輕易放棄一個供應商，要及時幫助且給供應商機會，讓它跟上公司步伐。確實扶不起的阿斗，毫不猶豫的淘汰。第五、供應商差異化管理。老手一般很重視這方面管理，一定要依據采購物品的重要性，采購金額的大小，做好供應商的區(qū)分和分類。戰(zhàn)略供應商、重要供應商、一般性供應商，備選供應商，實現差異化管控。這五點說起來很簡單，但做起來很難，后面會和大家詳細分享和展開每一要點具體如何做？歡迎大家持續(xù)關注我的原創(chuàng)文章。

本文對采購對供應商如何管理講解的內容希望能幫到您。