以人為本,不是簡單以人性為本,而是要以用為本。只追求擁有人才,而不提供人才有效使用的機會和舞臺,是對人的不尊重,也是對人才浪費。即人才,有用即價值,有為才有位,不,但求人才。

企業(yè)的文化與價值觀體系 企業(yè)文化往往隱藏于每個員工的行為和企業(yè)的制度化的背后,并借助于他們來得以體現(xiàn)。通過企業(yè)文化,企業(yè)傳遞給每一位員工什么是正確的行為,什么是錯誤的行為;什么是企業(yè)所贊同和提倡的,什么是企業(yè)所反對和打擊的。因此,文化也是企業(yè)牽引機制的重要組成部分。

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問題發(fā)現(xiàn)能力 HRBP的勝任素質(zhì)中,問題的分析與解決能力非常重要,而在P更需要有問題發(fā)現(xiàn)能力。P不能局限在跟在業(yè)務*后面學習,而是要超前洞察業(yè)務走向,于腠理。P從人才的角度,通過靈敏直覺、問題前兆的洞察力,幫助組織找到人才結(jié)構(gòu)、團隊活力、效能等方面的問題,讓業(yè)務長期處在可成長狀態(tài)。

顧問型人力資源者: 有人曾經(jīng)跟我調(diào)侃,說我們做顧問的永遠都是顧得上就問、顧不上就不問,從來不替企業(yè)做決策。其實他是不了解行業(yè),因為我們在給企業(yè)做的時候,往往是從第三方視角提出觀點和建議,我們不能也不可能替代企業(yè)終做決定,這是身份和立場決定的。但如果作為企業(yè)的人力資源者,就不能是顧得上就問、顧不上就不問的顧問型。

對人力資源職能的"戰(zhàn)略性定位"?；镜挠^念是:當代人力資源是組織的"戰(zhàn)略貢獻者"(Strategy contribution)。馬托森從三個方面論述這種"戰(zhàn)略貢獻者"的作用:企業(yè)的資本績效;擴展人力資本;保證有效的成本。斯托瑞則認為戰(zhàn)略人力資源的基本職能是:保證組織在"競爭力、利潤能力、生存能力、技術(shù)優(yōu)勢和資源配置"等方有效率。

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招聘和配置有各自的側(cè)重點,招聘工作是由需求分析-預算制定-招聘方案的制定-招聘實施-后續(xù)評估等一系列步驟構(gòu)成的,其中關鍵又在于做好需求分析,首先明確企業(yè)到底需要什么人,需要多少人,對這些人有什么要求,以及通過什么渠道去尋找公司所需要的這些人,目標和計劃明確之后,招聘工作會更加有的放矢。

河北省人力資源師證幾月份, 實現(xiàn)職位分析----職位評價----職務工資設計的一體化。企業(yè)必須依靠細致嚴謹?shù)墓ぷ鞣治?建立分層分類的職位說明書,并在此基礎上,進行科學的職位評價,從而為職務工資體系的建立打下的基礎,確保職務工資能夠充分體現(xiàn)職位承擔者對企業(yè)的價值、所承擔的責任與風險,以及承擔職務所需具備的任職資格。 剛才談到弗洛伊德的"力比多",那是心理學中的精神分析學派。在早期心理學,行為學派是主流。大家都知道"巴普洛夫的狗",一響鈴就流口水。很多企業(yè)內(nèi)部的和激勵,都是這樣的觀點,把人像當作機器,就像那只一響鈴就流口水的狗,很機械地理解人。但事實上,人比我們想象得要復雜得多。

對人力資源職能的"戰(zhàn)略性定位"。基本的觀念是:當代人力資源是組織的"戰(zhàn)略貢獻者"(Strategy contribution)。馬托森從三個方面論述這種"戰(zhàn)略貢獻者"的作用:企業(yè)的資本績效;擴展人力資本;保證有效的成本。斯托瑞則認為戰(zhàn)略人力資源的基本職能是:保證組織在"競爭力、利潤能力、生存能力、技術(shù)優(yōu)勢和資源配置"等方有效率。 吃苦好過吃補 當了HR才知道,每一位從基層成長為可獨當一,都離不開實踐的磨練和失敗經(jīng)歷的累積與不斷反思。盡管艱辛,但是結(jié)果必定收獲許多。 從嬰孩次跌倒,并能夠自己爬起時,就明白適度磨難,是對孩的鍛煉。孩子的抗挫折能力,鍛煉必不可少。因為懂得,愛孩子,就要讓孩子懂得堅強。

 河北省人力資源師證幾月份, 人力資源的核心是人力資源價值鏈,即形成全力價值創(chuàng)造、科學評價價值、合理分配價值的循環(huán)體系。人力資源機制設計的核心是形成責、權(quán)、利、能四位一體機制。