人力資源總架構(gòu)師是對人力資源組織、技術(shù)、HR能力進(jìn)行整體架構(gòu),從而推動人力資源變革、升級和價(jià)值創(chuàng)造的高端人才。以組織為例,當(dāng)組織進(jìn)行HR三支柱變革,需要搞清這樣幾個(gè)大問題,人力資源的戰(zhàn)略價(jià)值如何選擇、業(yè)務(wù)價(jià)值如何選擇,以及平臺價(jià)值如何選擇。需要有一個(gè)人、一個(gè)團(tuán)隊(duì)能夠清晰地回答上述問題,這個(gè)人就是人力資源總架構(gòu)師及架構(gòu)團(tuán)隊(duì)。

基于用戶價(jià)值導(dǎo)向,企業(yè)可以為人才提供更多的機(jī)會,使其能夠參與到人力資源價(jià)值創(chuàng)造與分配,充分感受企業(yè)對人才的。邁克爾.波特的"價(jià)值鏈"理論提到,"價(jià)值鏈上的每一項(xiàng)價(jià)值活動都會對企業(yè)終能夠?qū)崿F(xiàn)多大的價(jià)值造成影響"。在價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié),知識創(chuàng)新者、企業(yè)家和員工共同發(fā)揮重要作用,而其中的主導(dǎo)因素是知識創(chuàng)新者和企業(yè)家,也就是真正的人才。因此,企業(yè)要人才,通過合理的薪酬體系設(shè)計(jì)進(jìn)行價(jià)值分配,同時(shí)注重員工的價(jià)值。

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剛才談到弗洛伊德的"力比多",那是心理學(xué)中的精神分析學(xué)派。在早期心理學(xué),行為學(xué)派是主流。大家都知道"巴普洛夫的狗",一響鈴就流口水。很多企業(yè)內(nèi)部的和激勵(lì),都是這樣的觀點(diǎn),把人像當(dāng)作機(jī)器,就像那只一響鈴就流口水的狗,很機(jī)械地理解人。但事實(shí)上,人比我們想象得要復(fù)雜得多。

對促進(jìn)人力資源職能轉(zhuǎn)型的主要因素的研究,揭示人力資源所面臨的挑戰(zhàn)。馬托森、杰克遜(Mathis & Jackson)等人側(cè)重于人力資源對產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型和組織重組的適應(yīng)性方面加以論述。他們認(rèn)為主要的挑戰(zhàn)來自于:經(jīng)濟(jì)和技術(shù)的變化與發(fā)展;勞動力的可用性和問題;人口多樣性問題;組織重組問題。戴維˙沃爾里奇等基于組織面臨全球經(jīng)濟(jì)、如何維持自身優(yōu)勢的角度加以描述。他們認(rèn)為,要想在激烈的全球經(jīng)濟(jì)競爭中保持優(yōu)勢,人力資源就必須要克服來自8個(gè)方面的挑戰(zhàn):全球化;價(jià)值鏈重組;創(chuàng)造利潤增長途徑的變化:以能力為本;組織競爭力的變化;技術(shù)創(chuàng)新和進(jìn)步;教育創(chuàng)新,組織再造和重組。

人員配置工作事實(shí)上應(yīng)該在招聘需求分析之時(shí)予以考慮,這樣根據(jù)崗位"量身定做"一個(gè),再根據(jù)這個(gè)招聘企業(yè)所需人才,配置工作將會簡化為一個(gè)程序性的環(huán)節(jié)。招聘與配置不能被視為各自的,而是相互影響、相互依賴的兩個(gè)環(huán)節(jié),只有招聘的人員并進(jìn)行有效的配置才能保證招聘意義的實(shí)現(xiàn)。

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人力資源是值得用心研究的,博大精深,而且不是什么派,在這方面有很多工作可以抓,抓好了,對企業(yè)發(fā)展有著很大的促進(jìn)作用。 我們的大部分企業(yè),基本都在個(gè)層次,也就是事務(wù)性為主的層次。動態(tài)幾乎沒有(能力素質(zhì)模型需要關(guān)注的是潛能和個(gè)體,顯然沒有做能力素質(zhì)的研究),薪酬設(shè)計(jì)得其形而未得其神;績效一直沒能很好的推行。現(xiàn)在主要的工作集中在招人、考勤、做工資、發(fā)調(diào)令等的層面上。

河南省人力資源師證報(bào)名時(shí)間和報(bào)名入口, 技術(shù)*型人力資源者通常都精通各個(gè)模塊的模型,可以用很專業(yè)的來完成各項(xiàng)人力資源工作,但這類者容易犯的一個(gè)毛病就是不管業(yè)務(wù)、不管組織、不管,只會埋頭做人力資源。 顧問型人力資源者: 有人曾經(jīng)跟我調(diào)侃,說我們做顧問的永遠(yuǎn)都是顧得上就問、顧不上就不問,從來不替企業(yè)做決策。其實(shí)他是不了解行業(yè),因?yàn)槲覀冊诮o企業(yè)做的時(shí)候,往往是從第三方視角提出觀點(diǎn)和建議,我們不能也不可能替代企業(yè)終做決定,這是身份和立場決定的。但如果作為企業(yè)的人力資源者,就不能是顧得上就問、顧不上就不問的顧問型。

當(dāng)前在社會或者是在企業(yè)實(shí)踐當(dāng)中,很多人對合伙人制的理解就是去搞股權(quán)激勵(lì)等分享性、權(quán)益性的激勵(lì)機(jī)制,這是對合伙制非常狹義的理解。這些激勵(lì)機(jī)制在新合伙體系中只是一個(gè)構(gòu)成要素,而絕不是所謂的合伙化的全部。如果沒有戰(zhàn)略生態(tài)化的布局、組織有機(jī)化的設(shè)計(jì),以及忽視了合伙人梯隊(duì)的建設(shè),直接進(jìn)行股權(quán)激勵(lì),往往會帶來嚴(yán)重的"后遺癥"。 人力資源客戶經(jīng)理是面向事業(yè)群的人力資源通才,也是我們通常說的HRBP。HRBP深入的企業(yè)各個(gè)區(qū)域、各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域、各個(gè)分子公司,一定有一些實(shí)力強(qiáng)、規(guī)模大、內(nèi)部地位高、更規(guī)范的區(qū)域、事業(yè)群或分子公司。這時(shí)需要對一些HRBP*升級力資源大客戶部,設(shè)立人力資源大客戶經(jīng)理(Strategic Business Partner,以下簡稱P)。人力資源部對P有更高的要求。大客戶規(guī)模大、更規(guī)范,需要對HRBP的工作進(jìn)行更細(xì)致、專業(yè)的切分,首先在大客戶部設(shè)立職能組,如招聘、組織發(fā)展(OD)、員工關(guān)系等職能,這些P仍然是HR某職能的專才,主要職責(zé)是對接COE推動執(zhí)行的戰(zhàn)略和政策,屬于人力資源大客戶部中的*。其次在大客戶部設(shè)置P組,并對P的勝任素質(zhì)有更高的要求,如:

 河南省人力資源師證報(bào)名時(shí)間和報(bào)名入口, 技術(shù)*型人力資源者: 人力資源是一門技術(shù)性很強(qiáng)的*,而為了便于學(xué)習(xí)和理解,學(xué)術(shù)界也把人力資源劃分成六大模塊(人力資源規(guī)劃、招聘與配置、薪酬福利、績效、員工關(guān)系、培訓(xùn)與)。這么做的好處是可以強(qiáng)化各個(gè)模塊的專業(yè)性,對于那些規(guī)模較大、業(yè)務(wù)較為復(fù)雜的企業(yè),這是很有效的一種。但問題在于,過分強(qiáng)調(diào)模塊化會各模塊之間的關(guān)聯(lián)性不足,容易顧此失彼——這六個(gè)模塊在現(xiàn)實(shí)中相互影響,不可能完全割裂。