就像卓別林的經(jīng)典《摩登時(shí)代》,每個(gè)人就是一個(gè)生產(chǎn)零件。這種思路在早期很大程度了生產(chǎn)的效率。但之后也遭致了懷疑。1924年,哈佛*教授梅奧在芝加哥實(shí)施了霍桑實(shí)驗(yàn)(霍桑實(shí)驗(yàn)是心理學(xué)中的一個(gè)實(shí)驗(yàn),是關(guān)于人群關(guān)系運(yùn)動(dòng)的實(shí)驗(yàn)研究。1924—1932年,美國(guó)哈佛*教授梅奧的在美國(guó)芝加哥郊外的電器公司霍桑工廠(chǎng)所進(jìn)行的一系列實(shí)驗(yàn)。它發(fā)現(xiàn)工人不是只受金錢(qián)的 "經(jīng)濟(jì)人", 而個(gè)人的態(tài)度在決定其行為方面起重要作用?！倏?。實(shí)驗(yàn)結(jié)果證明,人并不是機(jī)器。當(dāng)嘗試把人當(dāng)成機(jī)器、當(dāng)成零件去的時(shí)候,結(jié)果可能并不,不一定能率。

開(kāi)放的人力資本生態(tài)共享 共享經(jīng)濟(jì)理念的出現(xiàn),人力資源行業(yè)化、規(guī)范化程度越來(lái)越高,推動(dòng)了人力資本的生態(tài)共享。具體而言,包括人力資源從業(yè)者與多企業(yè)的共享、企業(yè)與企業(yè)間的共享。

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企業(yè)發(fā)展更成熟一些,體系建設(shè)相對(duì)完整,大家各盡其責(zé),工作秩序井然。但也容易出現(xiàn)組織僵化,滋生官僚,每個(gè)人都不越雷池一步,不多想也不多干,組織活力下降,創(chuàng)造性大幅減弱。 綜上,一般來(lái)講,對(duì)于中小規(guī)模企業(yè),秩序建設(shè)是重點(diǎn);對(duì)于較大規(guī)模企業(yè),活力建設(shè)是重點(diǎn)。企業(yè)既需要秩序,也需要活力,不同的企業(yè)在不同的發(fā)展階段,側(cè)重點(diǎn)各有不同。

資源整合能力 P需要面對(duì)更大的幅度,跨*、團(tuán)隊(duì)的協(xié)同,設(shè)立P可以在業(yè)務(wù)*內(nèi)部HRBP的地位和影響力,HRBP在推動(dòng)方案時(shí),能夠與跨*、跨團(tuán)隊(duì)的相關(guān)利益各方更平等地銜接、配合,并推動(dòng)方案落地。

然而員工官對(duì)于HR服務(wù)的"客戶(hù)"界定過(guò)于泛化,一般員工是客戶(hù),高層者也是員工,假設(shè)你身在HR三支柱中的SDC工作,與你有項(xiàng)目合作的另外兩個(gè)支柱COE和HRBP的同事也是客戶(hù),這些客戶(hù)的需求難道沒(méi)有區(qū)別嗎?此外,員工主要以項(xiàng)目形式員工日常工作的,項(xiàng)目到期就結(jié)束,性。

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發(fā)揮大數(shù)據(jù)人力資源平臺(tái)的分析和價(jià)值 展望企業(yè)的大數(shù)據(jù)人力資源,大數(shù)據(jù)在的企業(yè)實(shí)踐可能只有不到10年左右,然而大數(shù)據(jù)的發(fā)展卻備受的關(guān)注。的勞動(dòng)力驅(qū)動(dòng)人口紅利已經(jīng)逐漸減弱,13億人口基數(shù)卻給大數(shù)據(jù)提供了新的紅利可能,無(wú)論是消費(fèi)市場(chǎng)、資本市場(chǎng)還是勞動(dòng)力市場(chǎng)每年都有大體量的數(shù)據(jù)產(chǎn)生,這可能會(huì)成為新的人口紅利。

遼寧省人力資源師證報(bào)名中心, 在企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)人才價(jià)值共創(chuàng),必須充分調(diào)動(dòng)企業(yè)內(nèi)部每個(gè)人的積極性,使企業(yè)內(nèi)部的每個(gè)人實(shí)現(xiàn)價(jià)化,終才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)化,而在企業(yè)價(jià)化的同時(shí),也要實(shí)現(xiàn)員工利化。成功的企業(yè)都有一個(gè)共同的特點(diǎn),就是與員工共同創(chuàng)造、共同分享。例如,華為任正非僅僅占有不到2%的股份,員工持股達(dá)到90%以上。這種分享機(jī)制,促動(dòng)了企業(yè)員工的價(jià)值共創(chuàng)。 專(zhuān)業(yè)性和可操作性是對(duì)立統(tǒng)一的,但作為矛盾的兩個(gè)方面,誰(shuí)處于矛盾的主要方面,誰(shuí)處于矛盾的次要方面,在企業(yè)的不同發(fā)展階段是不同的。 以績(jī)效考核為例,對(duì)于規(guī)模較小、剛剛啟動(dòng)考核的企業(yè),應(yīng)把可操作性作為重點(diǎn),績(jī)效考核操作原則應(yīng)該是簡(jiǎn)捷、突出重點(diǎn)、考核結(jié)果與利益弱聯(lián)動(dòng),重點(diǎn)在于簡(jiǎn)化工作量,弱化變革矛盾,想辦法讓考核體系先運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)。

如果你恰恰在勞動(dòng)力密集、技術(shù)含量低且規(guī)模很小的企業(yè)擔(dān)任HR者,恐怕你很難發(fā)揮你的才智,也不容易發(fā)展的空間。但是這并不表示你可以固步自封,如果你能夠不斷業(yè)務(wù)水平,你的價(jià)值總會(huì)有發(fā)揮的空間和機(jī)會(huì),否則你只能永遠(yuǎn)成為替代性強(qiáng)的、一個(gè)掛著HR經(jīng)理/總監(jiān)頭銜的HR。 企業(yè)家搞化,說(shuō)明他們?cè)诤艽蟪潭壬蠂L一種古代兵法的來(lái)治理一個(gè)企業(yè)。兵法里面有八個(gè)字他們特別喜歡,叫"令行禁止,如臂使指"。"令行禁止"是說(shuō),命令一定要推行下去,不允許做的一定不能做;"如臂使指"是說(shuō),一個(gè)老板指揮一幫中層干部,中層指揮一大幫員工,絲絲入扣,中間沒(méi)有任何誤差,就像使喚自己一樣。在學(xué)上也有一個(gè)類(lèi)似的理論。比如,泰勒提出的科學(xué),在很大程度上就是要實(shí)現(xiàn)古代兵法上的"如臂使指",把每個(gè)人定義到生產(chǎn)流程當(dāng)中,讓每個(gè)實(shí)上成為大生產(chǎn)機(jī)器上的一個(gè)"零件",每個(gè)"零件"都要服從這臺(tái)機(jī)器的運(yùn)轉(zhuǎn)邏輯。

 遼寧省人力資源師證報(bào)名中心, 這五個(gè)要素中,既有對(duì)企業(yè)家和高管們應(yīng)對(duì)外部和相關(guān)關(guān)系的要求,更多則是處理企業(yè)內(nèi)部復(fù)雜要素的和駕馭能力。簡(jiǎn)而言之,"灰度力"要求企業(yè)家從自我深刻變革開(kāi)始,終帶領(lǐng)企業(yè)跨越"灰度時(shí)代",從走向卓越。