其實(shí)縱觀成功的大企業(yè)和整個(gè)工業(yè)發(fā)展史,都有這么一個(gè),從"人治(黑盒)"到"法制(白盒)"再到"人性化(灰度)"。在新的下,灰度力意味著者在駕馭復(fù)雜要素時(shí)既包容、妥協(xié)、平衡又能總體掌控的一種能力素質(zhì)。"灰度時(shí)代"要求企業(yè)家重樹使命、承擔(dān)責(zé)任和能力,稱之為"力金三角"。,灰度時(shí)代需要重塑企業(yè)家的使命感和事業(yè),從而帶領(lǐng)企業(yè)跨越現(xiàn)在的成功陷阱、度過轉(zhuǎn)型期的陣痛,實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)。第二,責(zé)任大于能力,責(zé)任成就卓越,在這樣一個(gè)時(shí)期,我們呼吁企業(yè)家和企業(yè)高管勇于承擔(dān)變革的風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任。第三,企業(yè)家要履行使命和承擔(dān)責(zé)任,必須要有基礎(chǔ),這個(gè)基礎(chǔ)來自于他的思維更新與能力重塑。

入口人力資源師證去哪里報(bào)名報(bào)考途徑, 這些喜歡化的老板,他們讀兵法可能多就讀到《孫子兵法》,以上這段話應(yīng)該沒有讀過。如果他們讀過,就應(yīng)該理解他們所想象的化,其實(shí)跟真正的兵法不一定吻合。那他們?yōu)槭裁礋釔圻@樣一種?為什么熱愛他們所解釋的"把信送給加西亞"的執(zhí)行力?我覺得這跟理論的水平?jīng)]有關(guān)系。企業(yè)家也讀書,也聽課;但不管讀什么書,聽什么課,做起事情來還是根據(jù)自己的性格和偏好來做事情。在他們的性格和偏好里,有一個(gè)非常重要的共性——"權(quán)力意志"。

經(jīng)營要善于發(fā)現(xiàn)短板,及時(shí)補(bǔ)短板,而人的則要善于發(fā)現(xiàn)"優(yōu)勢",不急于補(bǔ)短板。沒有的個(gè)人,只有互補(bǔ)性隊(duì)。短板不是自補(bǔ),而是互補(bǔ)。要揚(yáng)長避短,而不是取長補(bǔ)短。保留你的缺陷,發(fā)掘自身優(yōu)勢并欣賞別人的優(yōu)勢,與志同道合的人形成優(yōu)勢(個(gè)性、能力)互補(bǔ)的團(tuán)隊(duì),進(jìn)而發(fā)揮團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)和聚變的力量。

競爭與淘汰機(jī)制 企業(yè)不僅要有正向的牽引機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制,不斷推動(dòng)員工自己的能力和業(yè)績,而且還必須有反向的競爭淘汰機(jī)制,將不適合組織成長和發(fā)展需要的員工釋放于組織之外,同時(shí)將外部市場的壓力傳遞到組織之中,從而實(shí)現(xiàn)對企業(yè)人力資源的,防止人力資本的沉淀或者縮水。企業(yè)的競爭與淘汰機(jī)制在制度上主要體現(xiàn)為競聘上崗與末位淘汰制度。 從人力資源的操作實(shí)踐來看,激勵(lì)在企業(yè)的人力資源設(shè)計(jì)中,更多地體現(xiàn)為企業(yè)的薪酬體系設(shè)計(jì)、職業(yè)生涯和升遷異動(dòng)制度。即依靠科學(xué)、公平、公正的薪酬體系設(shè)計(jì),將員工對企業(yè)的價(jià)值、員工的投入、員工承擔(dān)的責(zé)任、員工的工作成果等與其的報(bào)酬待遇相掛鉤,依靠利益驅(qū)動(dòng)和對員工的內(nèi)在需求的來實(shí)現(xiàn)對員工激勵(lì),這充分體現(xiàn)了需求理論和公平理論的主要思想。另一方面,現(xiàn)代企業(yè)的員工越來越在企業(yè)中更多更廣的發(fā)展空間以及自身終身就業(yè)能力的機(jī)會(huì),因此為員工提供更多的培訓(xùn)機(jī)會(huì)和建立多元化的職業(yè)生涯通道、以能力和業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的升遷異動(dòng)制度也將成為現(xiàn)代企業(yè)激勵(lì)機(jī)制至關(guān)重要的組成部分,這一點(diǎn)則主要體現(xiàn)了赫伯格的雙因素理論,以及對當(dāng)代企業(yè)知識(shí)型員工的激勵(lì)因素分析的理論。

以阿里為例,將構(gòu)建符合大數(shù)據(jù)時(shí)代的、更創(chuàng)新靈活的"大中臺(tái)、小前臺(tái)"組織機(jī)制。"大中臺(tái)"是指支持一線業(yè)務(wù)決策,向一線提供資源的平臺(tái),現(xiàn)以事業(yè)群的形式呈現(xiàn)在組織架構(gòu)中,它具有強(qiáng)大的數(shù)據(jù)能力、技術(shù)能力、產(chǎn)品能力。、、、等等,分屬不同的業(yè)務(wù)模塊,在內(nèi)部資源方面有著共性的需求。"大中臺(tái)"搭建了模塊化的平臺(tái)資源市場,可供業(yè)務(wù)*直接調(diào)用。

入口人力資源師證去哪里報(bào)名報(bào)考途徑, 新的人力資源數(shù)據(jù)類型大數(shù)據(jù)人力資源分析的價(jià)值 大數(shù)據(jù)人力資源從意義上說是基于人力資源成果指標(biāo)收集數(shù)據(jù),根據(jù)人力資源招聘、培訓(xùn)、績效、薪酬和員工關(guān)系等模塊的指標(biāo)體系要求對數(shù)據(jù)收集、統(tǒng)計(jì)和監(jiān)測。未來三種非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)將打破了這一框架。種是行為數(shù)據(jù):關(guān)于員工的行為和行為發(fā)生時(shí)的觀察報(bào)告;第二種是數(shù)據(jù):各個(gè)信息的用戶操作日志以及操作軌跡;第三種是心理數(shù)據(jù):員工的情緒心情以及性格傾向與行為動(dòng)機(jī)等分析觀察和測評類數(shù)據(jù)。

不可為了博眼球,為了市場化而市場化,假借公開招聘之名,行組織配置之實(shí),選聘之前就鎖定了人選,把程序走得轟轟烈烈,而挫傷落選者的積極性。也不可因循守舊,把著任免權(quán)不放,個(gè)人意志凌駕于組織活力之上,在自己的圈子里選人,按照個(gè)人的喜好選人,沿著組織配置一條老路走到黑,讓企業(yè)錯(cuò)失人才。 人力資本合伙制企業(yè)典型的特征是高度的專業(yè)化、高度的人力資本和知識(shí)資本密集型。作為一個(gè)合伙人,比如首席大律師、四大等,大家共同創(chuàng)造,更重要的是風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān),共同承擔(dān)劣后責(zé)任才是分享剩余紅利。而且,在共創(chuàng)和共擔(dān)上,真正的合伙的優(yōu)先是做事,優(yōu)先承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn),有了剩余價(jià)值之后才會(huì)有共享。在共享上,合伙人的劣后,甚至比股東還劣后。