許多企業(yè),經(jīng)營遇到困難時,老板們通常都想向外取經(jīng)。其中*受歡迎都莫過于阿米巴模式了。都說阿米巴模式好,你們真的懂得什么叫阿米巴嗎?

阿米巴經(jīng)營模式源于稻盛創(chuàng)業(yè)早年的困境,當時他一個人既負責(zé)研發(fā),又負責(zé)營銷,當公司發(fā)展到100人以上時,覺得苦不堪言,非?？释性S多個自己的分身可以到各重要*承擔(dān)責(zé)任。于是,他把公司細分成所謂"阿米巴"的小集體,從公司內(nèi)部選拔阿米巴領(lǐng)導(dǎo),并委以經(jīng)營重任,從而培育出許多具有經(jīng)營者意識的管理者。

"現(xiàn)在很多企業(yè)都對阿米巴經(jīng)營感興趣并且已經(jīng)開始大膽的去實踐這種經(jīng)營方式,但是,國內(nèi)采用阿米巴模式的企業(yè)卻很少有人能夠理解它背后的根本,很多企業(yè)家把‘阿米巴經(jīng)營’理解為‘簡單的內(nèi)部獨立核算和交易系統(tǒng)’,這通常導(dǎo)致了失敗。

在傳統(tǒng)模式下,無論是職能式的組織或者矩陣式的組織,各個*之間都是有*墻的,大家在公司領(lǐng)導(dǎo)的要求下做事情,領(lǐng)導(dǎo)再負責(zé)考核?？冃Э己送ǔＲ彩谴蚧煺?憑印象,在分工合作的情況下,經(jīng)營績效與所有人都有相應(yīng)的關(guān)系,很難評判哪個團隊做的好,或者做的差。許多企業(yè)常常標榜自己是"以結(jié)果為導(dǎo)向的""用數(shù)據(jù)說話"這樣也會帶來一些問題:

1. 沒有績效或者經(jīng)營結(jié)果的事情沒有人愿意做,比如新產(chǎn)品的研發(fā)投入,可能需要投入很多年,但是在經(jīng)營績效的考核下,愿意投入的人少,對企業(yè)的長期發(fā)展不利。

2. 如果評判結(jié)果不是按照經(jīng)營績效來看,而是憑印象,模糊化處理,通常也會造成"干多錯多",有事情來之后大家互相推諉扯皮,很難全力投入去完成。

所以,稻盛和夫先生提倡"要讓經(jīng)營像玻璃般透明"

試想,如果每個*都能夠把自己創(chuàng)造的收益用貨幣量化出來,每個*不就有了經(jīng)營的動力?阿米巴模式中,*與*之間的業(yè)務(wù)交接采用支付的方式進行,也就是說,A*交給B*的半成品,B*必須用錢去買,只有這種購買成立后,業(yè)務(wù)流程才能繼續(xù)往下走。這個理念和海爾提出的市場鏈相似,如果每個環(huán)節(jié)都用真金白銀去購買上一個環(huán)節(jié)的產(chǎn)出,每個人就一定是"*苛刻的績效考核者",誰會浪費自己的錢呀?如此一來,每個環(huán)節(jié)都必須竭盡全力討好自己的下游用戶,這樣生產(chǎn)出終端產(chǎn)品就一定是*優(yōu)質(zhì)的。直到這一步,阿米巴模式都沒有任何問題。

但是*核心的問題是價格怎么確定?誰來決定購買價或成本價呢?

稻盛合夫先生的答案是"領(lǐng)導(dǎo)定價"。什么樣的領(lǐng)導(dǎo)能夠核定出某個環(huán)節(jié)的附加價值?稻盛和夫先生給出的答案是,領(lǐng)導(dǎo)必須要既是"圣人"又是"能人"!"圣人"代表領(lǐng)導(dǎo)不偏私,不會為自己家的"小舅子們"多核定一點價格;"能人"代表領(lǐng)導(dǎo)無所不知,了解市場上的各類價格,了解企業(yè)的成本結(jié)構(gòu),了解改進的空間……但問題是,這可能嗎?

很多管理模式從邏輯上說是*成立的,但邏輯成立并不代表這類管理模式可以落地,因為在現(xiàn)實中不可能出現(xiàn)邏輯中的假設(shè)。

阿米巴模式通常是內(nèi)部定價,在這種情況下由于缺少規(guī)模效應(yīng),或者由于"內(nèi)部壟斷",定價通常會比外部服務(wù)商貴很多,在各*各自負責(zé)經(jīng)營的情況下,這個問題會被進一步激化。大量的內(nèi)部討價還價;轉(zhuǎn)向?qū)で笸獠抠Y源服務(wù),或者每個*均提高自己的服務(wù)定價,都是可能存在的結(jié)果。

除了定價問題之外,還可能存在的另外一個問題就是阿米巴經(jīng)營者為了提高經(jīng)營績效,導(dǎo)致質(zhì)量問題頻繁發(fā)生。

為了提高利潤,通常會用到如下幾種打法:提高營收額,降低成本,提高生產(chǎn)效率。通常的價值鏈傳遞從銷售*發(fā)起,在企業(yè)內(nèi)部層層傳遞。大部分的配合*的手法為降低成本,提高生產(chǎn)率。沒有嚴格的流程和制度的管理下,降成本運動通常帶來的惡果就是質(zhì)量的降低。

我曾經(jīng)合作過一個下游的供應(yīng)商,在并購了幾家同行之后大舉推行過阿米巴模式,管理者原本希望可以通過此方式推動各*合作,但是事與愿違。與我們合作*多的工程服務(wù)的*也在經(jīng)營的指標的壓力之下,千方百計的導(dǎo)入降成本運動,偷換產(chǎn)品原材料來降成本,縮短加工時間來提高效率,導(dǎo)致各種品質(zhì)問題頻發(fā)。且各*之間的"*墻"因為結(jié)算問題更加嚴重,A*談好的業(yè)務(wù)條款很難在內(nèi)部執(zhí)行下去,各個*由于自己的KPI設(shè)定,優(yōu)先級定調(diào)均不同,層層阻礙。*后的結(jié)果就是交付常常拖延,品質(zhì)一直異常,得罪了所有的客戶。訂單量大減,*后只能破產(chǎn)倒閉了事。

戰(zhàn)略決定成敗取決于高層決策者的前瞻能力,細節(jié)決定成敗取決于中層與基層的執(zhí)行力。但執(zhí)行力的根本在于制度設(shè)計能力。重點不在于如何一鱗片爪地模仿*企業(yè)的制度,而是了解他們到底是基于什么原理或原則來設(shè)計出這些制度的,從而真正啟發(fā)我們?nèi)绾瓮ㄟ^制度設(shè)計打造執(zhí)行力。