到目前為止的采購職業(yè)生涯中,筆者服務(wù)過好幾家不同類型的公司。其中有聲名顯赫的外企,有蓬勃發(fā)展階段的國內(nèi)科技巨頭,當然也包括現(xiàn)在所在的不溫不火的中型代工企業(yè),也算是經(jīng)歷過形形色色的不同類型供應(yīng)商。相對于早期的巨頭企業(yè)采購職位,幾乎所有的供應(yīng)商都不算是強勢供應(yīng)商,因為公司每年的采購額,行業(yè)地位會讓所有的供應(yīng)商趨之若鶩,打破腦袋也想進入企業(yè)的供應(yīng)商資源池。但是,對于強勢供應(yīng)商管理這個話題,是筆者目前所從事的這份工作中避免不了需要談?wù)摰囊粋€話題。

何為強勢供應(yīng)商

何謂強勢供應(yīng)商,不外乎這幾個因素的存在:

*,供應(yīng)商每年的銷售額大大超過了本企業(yè)每年該品類所能達到的*大采購金額。

第二,供應(yīng)商所提供的商品高度融合企業(yè)自身的*技術(shù),在本行業(yè)內(nèi)比較困難找到能替代的產(chǎn)品或者服務(wù)。

第三,供應(yīng)商在行業(yè)內(nèi)一直處于領(lǐng)導地位。綜上所述,從訂單的飽和度來說,該供應(yīng)商從不缺乏能填充滿公司產(chǎn)能的客戶。因此對該供應(yīng)商的管理就成了一件比較有挑戰(zhàn)性的事情。

那對于強勢(瓶頸)供應(yīng)商要不要管?答案肯定是要管,而且還需要花一些時間去認真管理。因為與該類型供應(yīng)商的關(guān)系好壞將直接影響某些產(chǎn)品的供貨及時度。如果產(chǎn)品供貨不及時,小則影響生產(chǎn)斷線,大則可能導致客戶的投訴,*終影響客戶滿意度。

如何管理強勢供應(yīng)商

那該如何去管理這些供應(yīng)商呢?筆者結(jié)合自己的實際工作經(jīng)驗以及借鑒*提過的一些建議,認為管理強勢供應(yīng)商需要做到以下幾點:

1.尋求雙方高層介入,采買雙方能夠在頂層框架搭建好的基礎(chǔ)上進行一系列商務(wù)活動,這樣對于中層或者具體執(zhí)行者來說,至少能做到有章可循,有據(jù)可依。

2.在顧客或者或者客戶可承受的價格范圍內(nèi),雙方團隊能夠共同分享利益,至少能讓供應(yīng)商看到有利可圖。

3.雙方建立平等有限的溝通機制。對于采購方來說,他們很多時候會有朝南坐的心態(tài),多多少少會對供應(yīng)商提出一些不算合理的要求。但是對于這類型供應(yīng)商,采購方需要放低心態(tài),根據(jù)事情發(fā)展的真實狀況來和供應(yīng)商進行打交道。

4.像管理客戶一樣來管理此類供應(yīng)商。有時間多去供應(yīng)商處走走,聊聊產(chǎn)品的供應(yīng)情況,當今社會上的熱門話題,新技術(shù)新工藝的發(fā)展狀況。聯(lián)絡(luò)聯(lián)絡(luò)感情來維護供需雙方的關(guān)系。

5.如果此類供應(yīng)商是客戶指定的,在必要的時候也請客戶幫忙介入,至少客戶的面子供應(yīng)商還是要給的。

6.這種類型的供應(yīng)商基本上還是比較有契約精神的。因此在與此類供應(yīng)商合作前,*好能夠簽署一份條件清晰,條款詳細的合同。采買雙方在供應(yīng)過程中嚴格按照合約上規(guī)定的內(nèi)容執(zhí)行。

7.在企業(yè)相關(guān)*(研發(fā),供應(yīng)商質(zhì)量管理)的配合下,積極開發(fā)替代供應(yīng)商。雖然開發(fā)過程道路曲折,迂回輾轉(zhuǎn),如能*終成功,就會大大緩解目前局面下的供應(yīng)不利情況。

實踐案例:全球模具采購

筆者目前所從事的工作是負責全球模具采購,每年的采購金額不算很多,具體的采購數(shù)量也很少。結(jié)合客戶的需求出發(fā)(產(chǎn)品精度高,尺寸公差嚴),公司前年引入了1個新的模具供應(yīng)商A,該供應(yīng)商屬于行業(yè)巨頭,每年出口國外的模具數(shù)量多達兩千套。針對這個巨無霸供應(yīng)商,在加上模具行業(yè)的特殊性,設(shè)變,維修等一些隱性成本會在總成本中占據(jù)挺大的比例。筆者始終遵循了上述提到的強勢供應(yīng)商關(guān)系管理原則,在熟悉掌握模具成本的基礎(chǔ)上,盡量能夠給此供應(yīng)商維持相對合理的利潤,做到所謂的利益分享。因此雙方在合作的過程中溝通配合還是比較順暢,模具的交貨計劃都能夠得到保證,開發(fā)過程中額外支出的費用也基本為零。

具體到實際的例子中來,在國內(nèi)疫情嚴重的4月份,筆者所在公司去年從A處采購2套塑膠模具,其中的1套已經(jīng)完成并通過驗收,保加利亞工廠通知供應(yīng)商盡快運輸該模具到工廠進行調(diào)試生產(chǎn)。眾所周知,疫情期間的空運費用大幅度超出去年下單時候的價格,如果再加上2套模具分開出貨,由此產(chǎn)生的實際運輸費用將遠遠超過訂單上的金額2000美金。供應(yīng)商A業(yè)務(wù)經(jīng)理私下發(fā)郵件詢問能否幫忙內(nèi)部溝通,在使用單位允許的情況下,促成2套模具同時出貨?在與供應(yīng)商業(yè)務(wù)經(jīng)理確認后,得到另外1套模具運輸時間后,筆者直接找到保加利亞工廠項目經(jīng)理,一方面向其解釋模具分開運輸會導致更高的額外費用產(chǎn)生,因為不可抗力原因,供應(yīng)商并不會承諾承擔全部費用,部分增加的費用會*終落到工廠頭上,另外一方面,向其提供了2套模具可以同時出貨的時間點。項目經(jīng)理在與工廠生產(chǎn)*協(xié)調(diào)后,*終同意供應(yīng)商提出的出貨時間要求。

在供應(yīng)商趕制交期的緊迫時間下,屋漏偏逢連夜雨,延遲的那套模具上有個零件在加工過程中出現(xiàn)了失誤,整體交期有可能再次延遲。在例行的周溝通會議上,保加利亞工廠明確提出該模具必須如期保質(zhì)出貨,對于加工錯誤的零件,保加利亞工廠可以幫忙后續(xù)重新加工,但是由此產(chǎn)生的1175歐元費用,需要供應(yīng)商A出1張扣款通知書,并從模具*后一筆分期的貨款中扣除。新的問題又產(chǎn)生了,供應(yīng)商A的生產(chǎn)和業(yè)務(wù)*從他們公司實際情況以及內(nèi)部流程考慮,希望能把這筆扣款變現(xiàn)為模具備件或者分攤到將來的新項目中進行補償。

筆者從供應(yīng)商關(guān)系維護,該供應(yīng)商的企業(yè)文化,不同*的文化等角度考慮,首先要求供應(yīng)商A列出一套模具備件清單以及所有零件的單價,接著找到采購*負責人匯報,說明情況,在取得*領(lǐng)導支持的情況下,然后重新與內(nèi)部工廠進行溝通,希望工廠能再次接受供應(yīng)商提出的兩個解決方案。二者選其一。經(jīng)過充分的溝通后,工廠接受了備件抵扣的說法。與此同時,內(nèi)部工廠拿到供應(yīng)商提供的備件價格后,通過反復(fù)的內(nèi)部成本比價后,他們批準供應(yīng)商A針對清單上的每款備件都提供1份實物,其總價格達到1500歐元。因為整個過程溝通比較順暢,供應(yīng)商A的業(yè)務(wù)*也接受并同意這部分價差。整個事件*終取得了雙贏的結(jié)果。在后續(xù)合作的新項目中,供應(yīng)商A的業(yè)務(wù)經(jīng)理多次主動提出幫筆者所在的企業(yè)在報價階段進行項目的DFM(可制造性設(shè)計)分析,在幫助客戶企業(yè)多爭取訂單的基礎(chǔ)上也不斷擴充自己的業(yè)務(wù)。

應(yīng)對:降低姿態(tài) 傾聽訴求

通過上述的實際案例可以更清楚了解到,采購人員在管理強勢供應(yīng)商的過程當中,應(yīng)當積極從總成本角度來考慮,價格的高低跟產(chǎn)品的質(zhì)量以及服務(wù)都是緊密相關(guān)聯(lián),企業(yè)既然選擇與供應(yīng)商合作,首先看重的是供應(yīng)商所能提供的品質(zhì)以及技術(shù),如果一味糾結(jié)與降價這個話題,隨之而然會帶來服務(wù)的成比例下降。因此,采購在與強勢供應(yīng)商打交道過程中,需要放下自己的甲方心態(tài),認真傾聽供應(yīng)商的訴求,本著換位思考的原則,在不損壞公司利益的前提下,能夠急供應(yīng)商之所急。任何雪中送炭的幫助*終都會得到供應(yīng)商更加善意的回報。俗話說的好,在*,好的關(guān)系是一切可能的基礎(chǔ)。

總而言之,供應(yīng)商的能力代表的是整個采購*的能力,企業(yè)間的競爭*終體現(xiàn)為供應(yīng)鏈之間的競爭。站在企業(yè)供應(yīng)鏈的高度上來看,如果能夠理順好與強勢供應(yīng)商的關(guān)系,依托供應(yīng)商強大的技術(shù)開發(fā)能力,必定能夠幫助公司在不斷增值的道路上開疆擴土。