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在今天這個嶄新的IT 世界里，所有的項目都要在客戶的合作下才能夠完成，而這種合作絕對離不開良好的交

流。事實上，項目中出現(xiàn)的很多問題都是交流不善所產生的結果。但是，聰明的項目經理是懂得如何來解決交流

中出現(xiàn)的問題的。

問題所在

一旦交流出現(xiàn)了問題，項目的成功就會遇到阻礙。那么問題通常出現(xiàn)在那些方面呢?

期望值不同

項目經理要努力讓與項目有關的每一個人建立起同樣的期望值，包括項目應該何時完成、帶來什么樣的結果，

成本如何。這些期望值最初在對項目進行計劃時就應 該在計劃書中明確下來。但是，很多項目經理沒有能夠讓關

鍵股東及時了解期望值的變化。人們在做出決策時通常要依據(jù)當時所掌握的*信息，如果項目經理不能 讓所有

人都對項目的期望值有同樣的了解，就會在同步性上出現(xiàn)問題。

意外

如果不能及時了解項目進展，人們就會對項目進行過程中出現(xiàn)的變化感到意外。例如，如果你無法按照預計

工期完成項目，而又不想讓股東在項目進展報告中了解到這一點，那么該如何去做呢?

前攝性的交流意味著及時意識到無法按照預計工期完成項目的風險。然后繼續(xù)按照預計工期的要求進行項目。

如果你不得不宣布無法按照預計工期完成項目，其他 人能夠有所準備，不會因此而感到過于不安。人們通常會由

于在*時刻才得知壞消息而感到憤怒和沮喪，因為他們已經來不及適應變化了的情況了。

沒有人知道項目的進展情況

在一些情況下，股東們并不真正了解項目的進展情況。如果沒有正確的信息，人們是無法做出*的決策的。

如果他們不了解項目的進展情況，就要花費額外的時 間去搜集更進一步的信息。事實上，如果你及時向股東提供

項目進展信息，而他們卻不停的向你追問更新的信息，這可能表明你們之間的交流還是存在著問題。

人們在*時刻受到項目的影響

在這種情況下，項目經理沒有提前讓其他人了解項目會對他們產生的影響。交流通常總在*一刻，但往往

是為時已晚。這樣的例子有很多。例如，項目經理在三 個月之前就已經知道自己需要一位專家，但是卻在立即需

要專家?guī)椭耙恢懿砰_始尋找。這樣，其他人就無法做好充分的準備。

小組成員不知道大家對自己的期望值

交流問題不僅可能出現(xiàn)在項目小組與其他*、人員之間，還有可能出現(xiàn)在項目小組的內部。有一些項目經

理沒有很好的同小組成員進行交流，讓他們了解大家對自己工作的期望值。

有的時候，項目經理不知道什么時候該給小組成員布置工作任務，有的時候，項目經理明明知道自己對小組

成員的期望值，但卻沒有及時告訴他們，直到發(fā)現(xiàn)他們的工 作出現(xiàn)了問題。有的時候，由于項目經理沒有說明工

作要求，小組成員花費時間做了很多不必要的工作。無論是對于項目經理來說還是對于小組成員來說，這種交流

不善的情況都讓他們做了很多額外的工作，也難免讓他們的心情感到沮喪。

怎么辦?

有些項目經理在剛開始的時候并不是良好的交流者。如果你覺得自己屬于這一類的話，就應該通過培訓或是

他人的指導來更好的學習和掌握交流技巧。但是，在大多數(shù)情況下，交流出現(xiàn)問題并不是因為缺乏交流技巧，而

是因為沒有對交流給予足夠的重視。

很多項目經理把前攝性的交流看作最不重要的一件事。當他們與他人進行交流時，通常既簡單又倉促，給人

一種他們不愿意花費時間與經歷與別人進行交流的感覺。

良好的交流秘訣在于讓聽者——而不是說者——成為焦點。要站在聽者的角度上考慮問題，想想他們想要得

到什么樣的信息，什么信息對于他們來說最有用。如果你在起草一份項目進展報告，那

么一定要注明所有的必要信息，讓讀者了解項目的進展情況，包括已經取得的成績、事項、風險、變化以及

其他一些問題。如果在下一步的工作中你需要獲得某方面的資源支持，那么要盡早同資源經理打招呼。并且要不

斷的提醒他注意你的需求。

一般來說，如果你的所作所為曾經讓他人感到意外，這就是一個交流不善的標志。(*的例外是項目經理本

身也感到了意外)項目經理同樣應該注意同小組成員 之間的交流。如果你發(fā)現(xiàn)小組成員不清楚項目的工期，或是

他們在做一些并不需要去做的工作，那么就該考慮一下自己同他們之間的交流是否存在著問題了。

很多項目都存在著問題。交流不善是導致很多問題產生并且激化其他問題的原因。從另一方面來說，前攝性

的交流可以幫助解決很多問題。不要覺得交流是一種負擔，通過它可以使項目平穩(wěn)的進行——大家就會少一些失

望，少一些不確定，也不會再感到意外。__